组织 上司如何辅导下属，让他们更快成长？

导读

从6月开始，各个大厂分别对加班情况进行整改，如，腾讯要求员工准时下班，字节跳动快手等互联网公司先后宣布取消大小周

但是，不少管理者虽然嘴上说早点回家吧，心里却在做出成果和让员工按时下班之间踌躇

怎样讲话才能让下属在次日追回落下的工作，使工作进度恢复正常？我介绍一下芝加哥大学心理学家明约翰·库和阿尔雷多·菲休巴克的研究成果

他们将即将参加重要考试的大学生分为两组，告诉1组还有52%的考试内容需要记，告诉2组你们已经记住了48%的考试内容

结果，1组的积极性远远高于2组

在到此为止的思维模式中，人们关注的焦点落在完成了多少上，实验表明，2组的实验者关注的是已经记住了48%

而另一边，从现在开始的思维模式关注的焦点是还有多少需要完成

实验表明，从现在开始的思维模式使人关注未来，工作表现明显更佳相反，到此为止的思维模式容易令人变得散漫

下属C临到下班仍然没有完成工作，主管A好心地对他说：今天就干到这里吧，你可以明天再做

这句话的本意是想让下属早点回家，却令下属陷入到此为止的思维模式当中因此，C在脑中收到的是今天的工作做到这里就没问题了

次日，C虽然继续做昨天的工作，可问题在于他不会做出任何改变他既不会设法加快工作节奏，也不会琢磨自己的做事方法，工作表现必然不佳

因此，要想改善下属次日的工作表现，管理者必须将其视角引导至从现在开始的思维上来，可以在临下班时对下属说今天干到这里，在下班前用5分钟一起思考一下明天怎么安排吧，利用这5分钟时间请下属对工作做出反思

按照当下的状态做到这里，还剩下这么多工作，明天怎么追回落下的进度呢？用这种方式，管理者可以启发下属采用从现在开始的思维思考

此外，假如管理者在下属的既有工作中发现可取的工作方法，不妨告诉下属从明天起用这个办法干

次日下属将基于前一天与上司沟通的改进方式处理剩下的工作，工作表现自然就会改善在一天工作结束之际，让下属对自己的工作进行反思，思考第二天如何改善，能获得明显的效果

不论工作进度是否落后，从利于开展次日工作的角度来看，从现在开始的思维模式也颇具成效

采用这种方式，能够有效地将下属次日早上迟迟无法启动发动机及进入工作状态而导致的时间损耗压缩到最小限度，促使下属保持与前一天工作结束时相同的状态

在进一步增强对加班的限制的今天，具备从现在开始的意识，审视一天的收获，将从中学到的东西灵活运用于次日的工作，这种做法将会直接带来下属的成长

不过，在此需要注意的是，不要让下属花太多工夫在汇报上反思工作的时间必须控制在5分钟内，否则下属难以坚持

反思的重点集中在两个方面：

• 一是对当天工作进行反省，寻找启发，如今天时间没控制好的主要原因是什么今天有哪些事所用的时间超出了计划；

• 二是思考第二天如何利用好所总结的经验，如明天开始希望用什么方式工作明天开始在哪些方面进行改进

通过类似的自问自答，下属会逐渐养成时间管理意识与时刻思考改进的习惯偶尔管理者也可以按照上面的方式向下属提问

采用这种方式，下属次日的工作可以无缝开展，速度也会大为提升，最后逐渐做到无须加班也能完成更多的工作量



想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的关键在于对工作进行优先排序

人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是高效能人士的七个习惯（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将重要与紧急两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限

• 重要且紧急
• 重要但不紧急
• 不重要但紧急
• 不重要也不紧急

首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序因此，重要且紧急的工作是最重要的

其次，最容易被拖延的是重要但不紧急的工作随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为重要且紧急的工作，所以应当优先处理

例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（重要但不紧急），但到9月时，就会进入第一象限，成为重要且紧急的工作

管理者多会吩咐下属分清什么是重要的工作不要被紧急的工作牵着鼻子走需要在工作中给自己留有余地

然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数

这是管理者和下属对工作的认识不同所致对工作及其重要程度的理解是因人而异的下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中重要且紧急的工作被延后的问题



我建议将成果和可实现度两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序

• 成果大，可实现度高
• 成果大，可实现度低
• 成果小，可实现度高
• 成果小，可实现度低

首先，按照成果大小决定工作的优先次序

也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万的销售额，一项能产出2000万的销售额，那么后者比较重要

只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本，即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作

同时，不要忘记可实现度对于那些时间紧迫人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出

这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高

假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要

明确成果和可实现度后，重要且紧急的工作就不会被拖延，并得到有效的推进

同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失

下属也能通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩作者 | 吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师人才培养顾问高管教练

来源 | 本文摘编自先学说话，再带团队，机械工业出版社出版，转载自华章管理（ID：hzbook_gl）

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