圣语智慧：决策能力，才是营销官的真本事！

如今，快速变化的经济环境对营销人员提出了更高要求：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先...





如今，快速变化的经济环境对营销人员提出了更高要求：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策、提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源；他们还必须成为技术专家，在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术；他们更必须是科学家，因为未来他们的业务或许跟过去大不相同：方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜，而今已经成为营销活动的重心。

多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。到底应从何处改变？一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性、协作性更强，并且增加营销价值，提高效率。

决策导向视角

在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它更可能导致更多部门隔阂。

一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。以决策为导向的视角，可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。

跨部门决策：

战略规划涉及调整营销目标，以及使其与公司业务、客户战略保持协同；同时营销和销售的重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：

我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持？

最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道？

测试和学习计划的内容是什么？

执行类决策：

如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展，使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：

我们应该在营销时突出哪种产品特色？

我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品？

传统和数字营销的比例，该如何分配？运营类决策：

如何评估、购买、管理新的营销技术和工具？

数字和传统营销的整合应该达到什么程度？

整合对数字营销意味着什么？

更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。

创造衔接地带

营销应如何改进部门间的决策环节？先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。

X光透视，可以诊断决策制定过程中的每个细节。

决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。

“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。

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