培训体系员工

【Ask Tina】对话大钱业务驱动式培训体系打造运营铁军

企业培训体系花费如流水，却见效甚微。问题来了！如何建立接地气的培训体系，打造一支自动成长的运营铁军？且听高手指点！...

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企业培训体系花费如流水，

员工听的时候很激动，听完很冲动，

回岗位一动不动！

问题来了！只是培训就够了吗？

如何打造一个接地气的培训体系？

训后管理如何举一反三？

怎样打造一支自动成长的运营铁军呢？

且听高手指点！

微课主题

业务驱动式培训体系

打造运营铁军

【Ask Tina】第22期

微课嘉宾

大钱

资深服装企业运营顾问

17年品牌女装运营经验，熟悉后端支持至前端运营，所经营分公司短时间内扭亏为盈；擅长运营管理、人才发展体系建设及零售管理人才培养，曾为某知名服装公司搭建企业大学。

微课内容

很多企业都在培训这件事情上花费了很多精力，但是很多内容往往不是系统化的培训，比较碎片化，就会出现员工听的时候很激动，听完很冲动，回岗位一动不动的情况。那么，什么是业务驱动式培训？

业务驱动式培训体系下，公司员工每天处于打仗状态，不同于传统意义上可有可无的培训体系，真正是支持业务、帮助业务目标达成，推动整个运营策略性目标达成的这样一个体系。

您强调了一个有趣的词，让员工保持打仗的兴奋度，这是很多企业梦寐以求的。直销团队员工为什么能如此卖命，跟他们的业务驱动式成长体系有很大关系。您过去有办企业大学的经验，是怎么去实现这个业务驱动式培训体系的？

一个真正有价值的培训体系，第一点：不能把培训单纯看成是培训；第二点：短期的效益一定要与公司组织长期的发展紧密结合；第三点：我们在建培训体系或者做培训项目时，解决问题与员工个人的成长肯定是同步的。

那企业大学是个什么样的角色，除了有培训老师还要有辅助支持的机构，如何融入到平时的工作当中呢？

很多企业在做年度培训计划时，往往是培训中心或者商学院规划出与岗位匹配的课程或者训练营，让部门负责人或骨干员工去选择。但是真正以业务支持的模式来做时，是由主业务部门相关骨干人员和部门负责人参与进来做主角，而企业大学或者培训部门的人员只是作为方法论的提供者，整合大家的规划，针对公司关于整个培训的投入，按主次顺序设计培训方案。

不要将培训部门与业务或者运营部门割裂开，而是根据每个部门要达成的目标反向来制定为了达成目标应该提升员工哪些能力，由核心负责人去制定任务完成需要确保的培训体系。

是的，最开始会有一个大框架，短期内不会更改，比如领导力发展的模型，从任务管理到自我管理到管理一个团队或者整个事业部，这条发展线所需的能力是清晰的。但是，由于公司每一年策略重点会不同，所以即便是看上去相同的培训计划侧重点是不一样的。

您刚刚讲的是体系的建立，那如何确保这个体系的建立能够帮助企业员工快速成长，打造真正的运营铁军？

传统培训往往是将知识的灌输当作最有效的培训，导致员工听完课程之后却不知道如何去做。我们这个培训体系出发点之一：解决问题一定要与个人成长是同步的。在经验总结过程中，会形成一个快速同步去落地的原则，并且持续去推广。

可以跟大家分享一个我们曾经做过针对中基层的运营管理者提升的项目，首先会为他们设置很多课程，让他们提前带着在岗位上碰到的问题及自身设定的目标参与到学习中。在半年或八个月的学习过程中，让他们形成一套系统性的处理解决这个问题的报告，这份报告会在实际工作中被他的领导支持推动、实施。

基于您刚刚的描述，不同的人不同的培训方法不同的培训内容，那如何保证整个团队的一致性，大家保持一样的目标和进度呢？

对于学习的进度、频度我们在设计的时候都是统一的，对于知识面的学习也都是统一的。在大家学以致用的过程中，除了会设定一些激励的手段，我们也会对他个人成长中的一些亮点进行宣传，每个人的改变在公司的层面都会被大家看到。

你们企业大学能做好是因为具备一个系统性的架构，从公司所有人员需要掌握的知识，成长的路径和状态都做了设计，还有一套辅助的公示体系，在公司内部进行透明化的表彰。

这些是基本配备。为什么能保证每一个学习项目无论大小，大家都能有很高的投入度，一致性能够得到保障。基本上，在训前是要让每个学员框定任务、目标，鼓励他们提前提炼出自己的经验来跟大家做分享，在参与学习结束之后，带着自己一个书面的行动计划和对所提出问题的解决方案、其他伙伴的经验回到自己的工作岗位中。从课堂回到岗位，再回到课堂，这样一个循序渐进的过程当中，都能保持好的学习状态和自主性。并且，我们的班级没有专门的服务人员，更多是由班委会形成管理的规则、奖惩制度等。

作为一套盘杂的系统，你们的导师资源从哪来呢？

我们更关注自己的持续成长，而不是要求一蹴而就。所以，导师资源有百分之六七十是从内部挖掘，甄别出一些有经验、能力，并且愿意去分享，有分享呈现能力的人，导师设置相对比较灵活。

最好的培训就是自己去当老师，不停梳理自己的知识体系。

女装行业其实较男装、运动休闲等服装行业其他品类，内部的员工知识体系的经验相对滞后。去做培训体系或者企业大学长远有一条线，更多是做人才的持续培养。

很多企业其实更注重销售类的培训，那么运营的培训体系应该怎么去建立呢？

选择一个主的业务流程贯穿其中，在一个公司里面，并不是说运营中心核心部门的那几个人或者这个部门是最厉害的，真正要去实现公司给到的阶段性的目标，必须跟前端、后端各个节点有很好的衔接，让各个衔接点的力量支持到你，更好地发挥自己的力量。很多企业会将营销的位置放得很高，在培训资源的设置上倾斜性很明显，这样整个运营体系的成长性是很难健康地建立的。

单纯对员工进行销售类的培训，后台的支持体系不能得到同步的成长，公司很难沉淀出一套支持运营的体系。我们不如讲一个实际的案例，来加深大家的理解。您曾经接手一个连续亏损八年的分公司，第一年就能扭亏为盈，是如何造就这个运营铁军的？

以杭州武陵路一个直营店的改造来讲，房租、人力成本很高，每个月业绩基本在10几万左右，每年都是150万到200万的亏损。接手之后，我觉得它的产品、跟员工的链接等等都没有释放出来。于是在淡季时停业装修，装修过程中，对新老员工进行为期20天的训练，更多的是针对如何高效提升业绩的培训，如何深入认识产品、品牌，理解女装中重要的搭配问题。经过20天的培训，新店再开业，整个卖场形象到位，产品得到基本展示，员工训练后全新的状态上场。本来之前每个月有接近10万的亏损额，在第二个月就已经持平了，开业半个月不到就有20多万的业绩。

您讲的这个让我感触很深，分享一个小案例，某个江西品牌在株洲的一家店，办会员卡有预存制，开业第一天就产生18万的业绩。所以说，在零售门店这块，以业务驱动对员工来进行技能提升，效果会非常明显。

每个阶段对人的能力提升点侧重是不一样的，但可以去把握一个原则：让员工保持与现有大环境匹配的事业和思维。

这20天的培训内容除了业务技巧的培训之外还有哪些方面？

我们这个培训更多是会将让大家感受到新鲜的体验放在首位去考量，分享其中一个点，有2天是将员工放到一个形象改造中心，当时很流行的西蔓色彩形象中心，让他们在那个机构去接受培训。同时，在基础性地认识产品和品牌之外，会让员工之间互相做大量的探讨。我个人比较认可的一点是，不论是针对店铺终端人员去做培训还是作为公司的大项目去做设计，更多是要将这些学员放在一个很重要的位置去尊重，相信他们看到的思考的整合起来肯定是超越后端做支持的人员，在学习过程中将零散、繁杂的东西标准化、简单化，让更多人理解接受，一部分快速去掌握。

在业绩变化前后，老员工业绩提升最快的大概增长了多少？

我印象最深的是新员工，当时有两个刚高职毕业的女孩，在一个月时间内个人业绩分别是第一、第二。

在工作过程中，对有潜质的新的骨干员工的打造，性价比非常高。在做企业大学时，对于管培生的培养，在营销中心我有做一个尝试性的版块。将一些训练性的东西潜置到校园中，让店长的培养由原来的两三年变为6个月，这些管培生在六个月后就能够去承担一个10个人团队的零售店铺。

是的，要想让团队得到提升，除了正常的成长路径外，加入新鲜血液，让新人给老员工做示范，有时候也是一个非常有效的办法，就像“鲢鱼效应”一样。其次，在建立培训体系时，有意识地将原有组织打乱，让各个部门的人揉合在一起共同成长。

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