【连读】仁达方略带你系统认识集团管控

企业发展的现实总是先于理论，集团管控中出现的新问题不断对理论提出新挑战——仁达方略欢迎这种挑战。正是有这些挑战，仁达方略的理论研究和咨询实务才能不断推向更高的阶段。...

导读：企业发展的现实总是先于理论，集团管控中出现的新问题不断对理论提出新挑战——仁达方略欢迎这种挑战。正是有这些挑战，仁达方略的理论研究和咨询实务才能不断推向更高的阶段。

文丨仁达方略管理咨询股份有限公司

目前，对集团管控已有的研究成果主要集中于集团管控模式的选择研究，如仁达方略的集团管控研究成果《集团管控（第一版）》通过一个模型（集团管控总模型）、两个设计（组织结构设计、责权体系设计）、四个步骤，介绍了集团管控中遇到的难题和面临的困境。第二版在第一版的基础上，根据新的形式，提供了更多的内容，增加了法人治理、组织结构、责权体系等方面的最新研究，完善了集团管控总模型。

但是，企业发展的现实总是先于理论，集团管控中出现的新问题不断对理论提出新的挑战。仁达方略欢迎这种挑战，因为正是这些挑战将仁达方略的理论研究和咨询实务不断推向更高的阶段。

仁达方略对目前集团管控新动向进行系统整理并提出自己的观点：

（1）集团管控的柔性与刚性。面对经济全球化和网络化的持续升温，中国集团企业如何建立自己全球化、行业化、平台化下的集团管控模式？我们谈管控有很多的技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。

集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于集团企业，首先在管理实践上有需要，其次才是在技术上有规律。

（2）中国企业面临的管控挑战。

如何真正实现战略协同？协同就是让各板块（在管理学上经常把单元称为板块）变成一个有机的整体，在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。

如何让各个板块贯彻集团企业整体的发展战略？因为每个人都有他的利益取向、文化热点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化？集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系？我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度？放权该如何放，才能保持下属企业的积极性、灵活性？这些问题是集团管控理论不断要研究的问题。

（3）目前，我国大型集团企业纷纷进行各种管理变革，我们认为，大型集团企业要获得变革成功，有三个要素必须同时满足：

第一，企业要有一个明晰的发展战略；

第二，在战略明晰基础上要有一个科学、高校的管控模式，其中包括企业组织架构如何来设计，核心的流程如何展开，责权体系如何分开等等；

第三，有一个科学合理的人力资源管理体系，它在集团变革成功里是一个关键成功要素。

（4）企业文化的重要性越来越得到认同和加强。任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑，集团文化是驱动集团变革的发动机。战略、组织和人力就是是方向力、组织力和执行力。集团管控的核心部分在组织力。但是，方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。

（5）事业部制还是子集团制的选择。上个世纪，我国及世界上知名的大企业都是采用事业部制，近期集团企业的变革由事业部制向二级子集团制演化。在2006年，神州数码将公司的四大事业部调整为虚拟子集团，但是2009年他们又将虚拟子集团制改变为事业部制。这种转变使我们可以将它作为一个案例来重新审视事业部制。

注：以上内容出自《集团管控》第三版，感兴趣的朋友可以联系后台或客服获取更行更详细的内容。

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