以终为始，从人才发展出发做绩效管理
最佳雇主分享编制按：友邦中国已经连续多年荣膺怡安翰威特评选的最佳雇主。该公司在人才发展、女性领导力发展、员工...
最佳雇主分享
编制按：友邦中国已经连续多年荣膺怡安翰威特评选的最佳雇主。该公司在人才发展、女性领导力发展、员工敬业度提升等方面确有很多好的做法，本文是该公司在绩效管理方面的做法分享。
战略“跃变”：从“快进计划”到“新五年战略”
作为中国大陆市场上唯一一家独资的非内资寿险企业，友邦中国依托正确的战略和执行力，连续多年在业务体量上保持着高速增长。如果说，从2009年到2014年是友邦中国蓄力重构过程的话，那么2014年之后的5年，则是友邦中国面临跨越式发展的更艰巨挑战的5年，我们称之为“快进计划”到“新五年战略”的“跃变”。
沿用“老办法”很难实现新标准，新目标的达成需要“新能力”。战略的“跃变”需要我们重塑组织，在包括重新架构组织架构、实施新人才管理策略、人员新能力建设、人才新发展通道等方面也配套“升级”，以充分提升员工能力，支撑战略实现。故此，契合“服务领导力”文化转型，我们将员工作为我们的“内部客户”，将绩效管理与人才发展相结合，以驱动高绩效目标达成。
发展历程：绩效管理的进化（2010-2016）
贴合战略发展要求，友邦中国绩效管理体系在过去几年时间中经历了几次重要变革：从关注绩效结果的绩效评估（PA）转变为注重流程完整性的一般绩效管理（PM）；从绩效管理中增加对员工发展的关注（PPD1.0），再到强调对员工职业发展的规划与沟通（PDD2.0）。
与目前市场上新兴的摒弃量化考核指标的发展趋势有所不同，在绩效管理演变的过程中，友邦中国并不一味追逐潮流放弃数字化考核，而是在个人目标的制定过程中，强化与战略的挂钩、目标的透明以及自上而下达成一致，以保障战略层层落地，考核有的放矢；同时，凸显员工个人职业发展诉求，强调在绩效管理全流程的“双向沟通”，以更加激发员工主动性，实现个人发展的“自我驱动、快速反馈、激发潜能”。基于此，绩效管理职能也从原本HR的“绩效与薪酬”团队转移至“培训与发展”团队。PDD 2.0：WHAT+HOW
相较于PDD1.0，PDD2.0更加关注未来发展而非过往表现，驱动员工的主动性与积极性。作为一种全新的绩效管理工具，体现了两方面的升级：1.方法升级：在强调目标的设定（WHAT）的同时，也加强对于目标达成方式（HOW）的关注。将原来PDD1.0时代WHAT与HOW各占80%和20%固定权重的方式，转变为WHAT与HOW并重、双维度同时考核的方式。每位员工需要在目标达成过程中，不断力争用最佳方法做最正确的事。
2.内容升级：引入职业发展对话（CDD Career Development Dialogue），强调通过“对话”的沟通形式，搭建起持续的反馈与辅导机制。如果说针对绩效的沟通的着眼点是当下和当年，那么职业发展对话则更针对员工个人的长期发展：通过深入了解员工职业发展愿望、个人优势与挑战，制定切实可行的发展行动计划。一方面通过现有绩效回顾与辅导，帮助员工实现能力提升，另一方面将员工个人发展计划与实际工作相结合，鼓励员工在达成现有目标的前提下，主动规划个人长期职业发展，激发员工提升绩效的积极性和主动性。
绩效管理的与时俱进，带来的是员工对于自我发展愈加清晰的认知。不论是从拓展职业宽度的“内部流动”参与情况，抑或是提升职业高度的内部晋升情况，都证明员工对于职业发展规划的主动性不断提升。据不完全统计，自2014年以来，友邦中国公司内部人才流动数已超过300例，其中不仅有中国区各分公司间的工作流转，也包括亚太其他国家/地区的海外工作机会。而关键岗位的内部晋升率也超过45%。
绩效管理的不断进化，也带来了更敬业的员工，更突出的绩效。据公司内部调研结果，对于职业发展对话，员工满意度近9成；同时根据怡安翰威特调研结果，2015年友邦中国员工敬业度亦高于市场对标水平。
着眼未来，不断完善绩效管理体系外，友邦中国还将在女性领导力、新生代领导等领域继续深挖，以期创造一个员工成长发展的最优环境，全方位提升组织绩效。
“您的成长，我们的动力”，不止于口号！作者介绍：程菲（Freda Cheng），现任友邦中国首席人力资源官，智领荟（VHR）创始会员，国际教练认证协会（ICF）认证教练，英国特许人事和发展协会特许资深会员（Chartered FCIPD），中国保险协会人力资源发展专委会委员。
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