如何成为知行合一的职业项目经理？（一）_【微权力下的项目管理】

如何成为知行合一的职业项目经理？本期先从：1、中国的项目经理，请重新定义你的角色和使命；2、关注人和组织，学会换位思考；这两个方面展开和大家探讨。...

在上两篇文章中谈了为什么PMP在企业落地这么难，我从认知的错位、文化的差异、培训的短板、定位的偏差、权力的缺失、实践的误区这六个方面和大家进行了探讨。

下面就以上两篇文章中提到的这些问题去探讨一下到底应该怎么做。如何成为知行合一的职业项目经理？

看上图，我把它分成六个小点，这六个小点又可以分成两类，作为一个项目经理或者职业项目经理，我们在学习和求知的时候应该做到左边三点；当我们在实践的时候，要做到右边的三点。

从左边求知的角度来看，首先当我们在学习的时候，尤其是当我们对项目经理进行认知的时候，要重新定位自己的角色和使命，一定要忘记项目经理不是一个有权有势的领导，项目经理从一开始就是有责无权的项目组织协调核心，他是偏向于仆人式的，这是第一个要解决的问题。

第二个，当我们在学习项目管理的时候，一定不能仅仅只就事论事地学习一些方法、制度、流程，要更多地关注，还要去学习如何处理人的问题，去学习一些跟组织行为相关的东西，去学习人的角色职责，去学习如何处理不同人之间的关系，去学习如何平衡不同的利益相关方的目标。

第三个，我们还要学个套路，不能只具备一个知识体系，只知道一个知识库，那只是一个整体的框架，解决不了实际问题。虽然我们学习的时候，要学习一个系统化框架，但当我们要落地的时候，还要回到一个小的点上。这时候对于我们来说，至少首先要有个套路，当我们掌握一个自己的套路之后，才有机会把之前学的系统化知识逐步在自己的套路中运用进去来解决实际问题。

从实践角度来说，我自己的体会有三点比较重要，第一个是实践的时候落点越小越好，而不是越大越好，当我们想去把一个非常大的东西落地的时候，越大越困难，越小越容易，所以实践往往是从一小步开始。

第二个是当我们想在企业内推行项目管理的时候，大家一定要意识到一个问题，企业应用项目管理不仅仅应用的是一个工具和技术，对企业来说推行项目管理是一次结构性调整，这个概念是要动到责权利的，这件事如果没有高层领导的支持，基本上是不可能的。所以在这种情况下，当我们真的在企业里实践的时候，当我们准备好实践之前，一定要先去影响我们的领导，要说服领导的支持。因为当我们去推行项目管理任何一个方法论技术的时候，一定会有很多的阻力，因为这件事说白了动了别人的奶酪。所以在这种情况下，就必须要学会如何获取领导的支持，如果从一开始领导就不支持，这个事就可以考虑先不要做了。

第三个是要学会在合适的时间去开展合适的事，在中国做任何事的时候必须考虑两个非常重要的因素，一个是开展做事的时机，在中国做事没有对和错之分，只有看你做这件事的时机对不对，时机做对了，错的事也是对的事，要是时机做错了，对的事也能做成错的事。另一方面是度，度是什么概念呢？做一件事拿捏到什么样的尺度刚好合适，这是对人的真正经验和能力的体现。在这个时候我们更多要去关心，虽然我们推行项目管理，但究竟在企业什么样的时期干这件事，在什么样的阶段干这件事，我们把项目管理这件事情多大程度上尝试让企业实现。

下面我们把以上六个点展开来探讨。

从新定义项目经理的角色和使命

走向知行合一的第一步，在中国干项目经理，我们需要重新定义自己的角色和使命，不能像美国人一样去定义角色和使命，因为我们不是在美国的环境下生活。在中国这种非常有特色的环境下，我们必须要搞清楚项目经理的角色和职责是什么。

这里想引用一个定义，其实在英国的项目管理中，项目经理是在项目管理委员会的约束规定下，代表项目管理委员会开展项目日常管理的，这是什么概念呢？这是我比较认同的一个概念，项目经理真正的身份并不是团队的领导，项目经理真正的身份其实是代表项目管理委员会干活的，说白了企业的项目管理委员会才是领导。

什么是项目管理委员会？其实就是代表项目各个不同利益相关方的领导凑到一起形成这样一个集体决策机制。大家记住，这个才是项目管理真正能够开展的根本，这才是整个项目中真正的权力和决策机构。如果说这个项目组上面没有项目管理委员会，就意味着其实没有人拍板，没有人作主，项目经理并不是领导，项目经理通常也没有决策的权力。项目经理主要的作用其实是代表项目管理委员会去发布决策，真正的决策是项目管理委员会做的。

项目经理很重要的作用是要通过汇报的方式，给项目管理委员会提供充足的信息，然后让项目管理委员会能做出正确的决策，项目经理再拿着项目管理委员会做出的决策，去要求其他的相关方和项目成员如何去执行要求，这才是项目经理真正的角色。项目经理真正的角色其实应该是项目管理委员会的助理或者秘书，他更多的是组织协调项目团队去执行项目管理委员会决策的角色，尤其是在中国的环境下，更加会偏向这一点。

所以我们通常认为当项目经理的不要期待自己能获得特别大的权力，因为这个权力在项目管理委员会手里。大家知道但凡叫项目，一定是跨部门、跨职能，而且里面有很多不同的利益相关方。也意味着其实任何一个相关方，都很难替别人做得了主，在这种情况下，什么样的决议大家能都听从，什么样的决议大家能都服从，只有几个相关方的老大凑在一起达成共识了，大家才能都听，这个达成共识的机制就是项目管理委员会。所以也意味着在项目过程中，只有集体的决议才真正是大家服从的。所以在项目中通常没有人愿意服从其他的人，大家更多的是要服从集体，这个项目管理委员会就是代表集体。

那对于项目经理来说，如果我们想要求其他的人按我们的想法去做事情，我们能怎么做呢？能做的就是去影响项目管理委员会，借项目管理委员会的力去推动其他的人执行我们认为正确的工作内容。所以我们会发现在中国的项目经理，必须要锻炼的一项技能是借力，恰好这个借力跟我们国家还真是很匹配。我们国家推行的主要思想流派之一就是道家，道家非常著名的就是太极，它是以柔克刚，借力打力的方式，这也代表我们国家的传统思想。在我们国家这种传统思想之下，真正的高手是擅长借力的，而不是擅长跟人硬碰硬的高手，擅长硬碰硬的人在我们国家通常都不太能干得好项目，往往是擅长借助不同人的力量帮助自己去搞定项目中不同的人，这样的人其实往往更成为优秀的项目经理。所以这是项目经理要修炼的第一步，学会在项目中通过借力的方式去领导别人，而不是说天天要权力，这个权力是要不来的。

对于项目经理来说，最大的权力就是有机会向项目管理委员会做汇报，向领导汇报这可不是没有意义的事，有了向领导汇报的机会，就意味着我们有机会去影响领导的决策，真正的项目管理高手最擅长的一件事是总能够影响领导做出来有利于自己认为正确的决策，但这个决策还是领导做的，不是自己做的，意味着什么呢？万一这个决策错了，自己还不担责任。所以真正优秀的项目经理是擅长借助领导或项目管理委员会的力量去影响其他的人，所以在这种情况下，这是项目经理要思考自己决策的事。反过来讲，如果真的企业给某一个项目经理赋予非常大的权力，意味着你也背了非常大的责任和风险，万一要真搞不定，可能你连这个公司都待不了。所以这时候项目经理没有权力，有责任，但是有一个借力的渠道，反而对项目经理来说是最有利的工作方式，这是第一个要学会的。

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关注人和组织，学会换位思考

还有一个要学会的是关注人和组织，要学会换位思考。这是什么概念呢？很多当项目经理的都是搞专业和技术出身，专业领域和技术领域出身的人有一个特点，比较喜欢掰扯一个事的对错，但这其实往往就陷入了搞技术的思维方式里面，其实对于项目经理来说，这个技术对错、事对与不对不重要。

大家知道搞管理的人跟搞专业和技术的人思考问题不一样，很多搞专业和技术的判断一个事一定要分个对错，要么是零，要么是一，其实真正搞管理没有对错，都是在零和一游荡，可以对，也可以错，或者偏向对一点，偏向错一点。

这个对与错到底由什么决定呢？就是我们之前提到的时机和度。

在这种情况下我们发现时机和度是由什么决定的呢？是由我们所处这个环境，就是组织。

什么叫组织？组织就是一群有关系的人，目标统一，相互影响。

所以我们的项目是组织，企业是组织，国家、社会也是组织，我们生活在这样一个由一群人组织的环境下，想整合资源，实现有挑战性的目标，需要做的就是首先搞清楚到底我们在跟哪些人打交道，这些人各自的期望和动机是什么，这样的话才有可能把他们的期望和动机整合到一起，然后统一他们的思想和目标，让他们按照我们认为正确的方式协同开展工作，才能实现一个有挑战性的任务。在这种情况下，项目经理其实更多的关注点应该是关注怎么把这群目标利益不一致的人整合到一起，让他们统一目标，统一思想，按照我们认为正确的方式做事情，这事听起来就不太容易。中国有句子古话叫知己知彼，百战不殆，意味着你想要把他们整合到一起，让他们按照我们的想法做事情，要先充分地了解他。所以我们发现又返回到中国传统的思考方式，做一件事之前要先学会布局，布局的前提要先充分了解各种环境因素，了解各种人，然后才会机会按照自己的想法，给我们的项目布置一个局，也叫一个舞台。

之前我一直特别喜欢打一个比方，我们发现有的项目经理像导演，有的项目经理像演员，这个项目也跟一场戏一样，或者它也是一个舞台剧，项目经理没当好导演的话，变成演员就麻烦了。变成项目经理站在舞台上去演剧本了，但本来该上台演的项目成员都没演，都站在台下看，他们还得点评这个导演演得好与不好。本来项目经理应该是当导演的，他要去策划剧本，要去选人，然后要告诉项目成员怎么去演，谁演得不好再纠正谁。从一开始只有导演才搞得清楚演这场戏是演给谁看的，最终的目标是要达成什么效果。

所以如果项目经理自己站在台上去演的话，还能保证自己做的这个方式吗？首先演员就不演了，然后项目经理站在台上，他就没有机会站在旁观的角度去观察自己这个项目方向对不对，大家的感受好不好。所以当项目经理要切记的一点是，一定要忍住，不要自己把项目成员的活给干了，项目经理在项目中不是不干活，也要干活，但要干的是项目经理的活。最怕的是项目经理项目管理的活没干，把项目成员干具体活的事给干了，结果你把他的活干了，他没活干，然后他不乐意，还抱怨，项目经理觉得自己替人家干了很多活，人家还不领情，这就是典型的错位。

所以在企业里想当好项目经理，大家一定要想办法把自己对项目的关注点集中到如何搞清楚这个组织内的相互关系，如何去调动大家的积极性，如何能够让本身具有专业技能的人发挥他的能力，而不是说他不干，我替他把活干了。

其实项目经理真的要学点组织行为学的东西，要学会如何更好地处理人际关系，学会换位思考。当你要能调动人家积极性的前提是你要首先知道人家的期望是什么，否则都不知道人家的期望，不知道人家的弱点，根本就不可能准确地调动得了。所以在这种情况下，项目经理要想真的把项目管理发挥得好，一定要去关注人和组织。