上海外高桥造船：劳务工管理经验

外高桥在发展过程中认识到了外包工的重要性，认识到了这个群体多么需要帮助、引导和管理，很早就从用工方式上思考问题，他们在劳务工管理上采用了一系列创造性的办法。（春节一闪而过，希望大家都有个好的一年！继续外高桥案例）...



上海外高桥造船从船舶业和各行各业汇聚了一大批年轻人才，早期领导从几个造船厂选拔人才组建了基础队伍，并在全国到处挖人，汇聚了来自国内外企业、政府机构多达200~300个机构的人才，多元化、年轻化的人才队伍为相互交融创造思路提供了空间。之后，外高桥逐渐在发展过程中找到方向，搁置争议集中精力学习韩国造船模式，从开始的初步学习到与韩国企业联合设计、聘请韩国专家传递经验，涉足海洋工程产品之后，在与美国公司联合制造海洋平台的过程中也吸收了很多经验。外高桥这样边干边学，造就了一批肯学习、懂技术、懂管理的人才。

船舶制造企业有劳工密集型特点，除了以上这些人才以外，船舶制造需要大量的技术工人，需要大量的劳工在生产一线进行加工原料、焊接钢板、搭载船体、装配设备、建筑装修、码头服务等作业，劳工队伍多达万人，能否对这样一支劳工队伍进行有效管理直接决定了生产质量。与能源、交通和建筑等行业一样，过去的这些年，我国造船业的发展离不开农民工的贡献，民营国有船厂都在大量使用外包工，这些外包工就是农民工，基本不是含有城市背景的技术工人。有些农民工已经长期在造船行业工作，技术熟练，还有些农民工接受的训练很少，甚至有“昨天放下锄头，今天拿起工具”的情况，对机器设备、生产过程没有概念。

外高桥这样的大造船厂必须拥有一两万名技术技能相对熟练的员工，其中主要分布在技术和管理岗位的正式职工约占20%，其余一线操作人员主要是外包工队伍。外高桥对外包工的能力要求较高，这些外包劳务工属于二十多家劳务公司。大船厂为了规避业务风险、降低用工支出，普遍采用了业务外包、劳务代理的模式，是否有稳定足够的外包工队伍支持，其技术水平如何，将直接影响船厂的运行。大船厂需要结构合理、技术熟练的外包工队伍支持，外包工队伍需要船厂给他们活干才有饭吃，这是一种相互依存的关系。

外高桥在发展过程中认识到了外包工的重要性，认识到了这个群体多么需要帮助、引导和管理，很早就从用工方式上思考问题，他们在劳务工管理上采用了一系列创造性的办法。近几年用工荒难题凸现的情况下，制造企业遭遇持续的用工荒困扰之时，外高桥的用工保持了稳定，人员稳定性极大地支持了生产的连续性和稳定性。

在劳务工管理方面，外高桥的独特之处就是一体化管理，通过很多独到细致的做法，与劳务公司、劳务工群体之间建立起一种倾向于长期合作的机制。这些机制既是一种合作机制，考虑到了三方的需求，兼顾了各方的利益，又是一种控制机制，使得劳务公司和劳务工不得不纳入外高桥的整体运作控制之下。外高桥做事做到点上，事情做得更细致，每项举措往往能够找到要害环节，在关键点上有所作为。

外高桥人员管理经验主要有三点：对劳务工进行全过程管理、较为合理的薪酬福利管理，以及充分发挥工会组织的作用。

对劳务工进行全过程管理

外高桥早早抛弃了简单工作外包、以包代管的方式，对数量巨大的劳务工进行全过程管理，使得管理力量渗透到所有的作业环节，保证了生产质量，使得劳工队伍成为一个组织起来的整体。

历史上外高桥把员工分为了三类，一是正式工（本工），即有企业正式编制的人员；二是协力工，即属于劳务派遣制的工人；三是外包工，外包工与各个劳务公司建立雇用契约关系，各个劳务公司与外高桥签订业务承包合同，所有劳务工在外高桥的统一管理下工作。这三类员工的共同特点是在一起工作，都为外高桥干活，于是外高桥就采用一体化管理的方式。

劳务队来到外高桥必须通过能力和业绩评价，所有的资料汇总到人力资源部，营业执照和手续资质必须齐全，从源头上保证施工队伍的质量。一般不具备一定技能的劳务工进不了外高桥，新进入的劳务工要进行笔试面试，需要到大医院体检，全部合格才能录用，通常情况下需要达到中级工的水平外高桥才会录用。新员工上岗必须培训1个月后才能上岗，为了避免工人培训期间有收入压力，在培训期间也发放1千元生活费。新劳务工分到部门中之后，还要安排师傅带徒弟3个月以上，使得这些新人在技能、思路、融入队伍方面可以迅速进入状态。

外高桥有一个针对劳务工的完整培训体系，针对初级工、中级工、高级工、技师都有培训安排，如对中级工进行技能考试，对特种作业的至少要进行两天安全培训。除了外高桥公司层面的安排，下属部门也会积极想办法提高劳务工的素质。例如某机装调试部主动在部门内部搞培训。生产任务量大、交船期紧张的时候，往往需要招聘大量新劳工，针对大量新人涌入的情况，该部门下大力气提高队伍素质，利用1月份生产任务相对较少可以松下来的时候，进行全员培训，包括业务培训、安全质量素质培训等。全面培训后，还让各作业区自己选好苗子，再安排各种更有针对性的专业培训，通过这种方式区分出员工等级，也有利于留住人才。以前该部门有参加培训的不干活，干活的不参加培训现象，“培训只是个摆设”，尤其是外包的工程劳务队，只顾着干眼前的活，对强化队伍素质并不太关心，对劳务工的使用向来是“拿来就用”，直接找能干活的，没功夫去培养劳工，不愿意投入这个成本。现在则要求劳务队送来的人自己要培训，如果劳务队内部搞培训，可以给劳务队加分，给劳务队的老板奖励，通过这种办法促进了每个班组的培训。

在生产作业现场，外高桥对劳务工的管理同样深入细密。一般情况下，造船厂会把很多工作任务分解后制定为生产计划，多数厂家会把生产的任务计划、进度和质量要求等信息下达给各个外包队伍，至于外包队伍怎么干，厂家监控的严密程度区别很大。很多管理比较粗放的厂家甚至几乎不管，到时候要结果就行了；一般厂家则是控制关键点，在安全方面、过程质量和进度方面有基本监控；而外高桥实际上是全过程控制，只要是发生在外高桥作业现场的所有工作，都要在外高桥的管理之下进行，也就是说外高桥不但要管劳务工做什么，还要管劳务工如何做。劳务队每天、每周、每月、每个重要生产周期都会接到外高桥的生产指令计划，这些计划具有权威性，各个劳工队围绕着这些计划进行准备、从事作业。对于已经多次重复的作业，劳务队十分熟悉，这时候计划下达主要以物量为主，规定什么时间完成什么任务，具体的计划则由劳务队根据实际情况自己完成。对于某些关键的部门和特殊任务，外高桥的计划细致到班组，有些班组每天都能够收到对工作任务详细分解描述的工作包，这样保证了外高桥对生产作业的细密控制，也有助于外包工理解工作内容和方法。

这些做法可以称为生产计划的一体化，在生产环节的班组建设部分，我们会介绍外高桥对于基层生产组织的一体化设置，想法设法将基层班组与整个组织融为一体。除了生产组织、计划性之外，整个外高桥的生产作业体系在很多方面将劳务队纳入整体管理，帮助劳务队提高能力，建立必要的专业功能，比如支持劳务队建立质量、安全体系，引入5S管理，定期培训班组长。对劳务队的管理支持也可以帮助劳务工提高效率、减少事故。目前为外高桥服务的25家劳务公司都通过了ISO9000体系，其在外高桥服务的劳务队都统一按照外高桥要求的组织结构建立，并配备相应安全、质量岗位的人员。外高桥也注意吸纳劳务工中的优秀人才参与管理，有的劳务工被聘为副作业长，增强了劳务工的参与度。

外高桥劳务工管理的高标准，对劳务公司有很大的压力，让劳务公司的管理做得比较到位。在外高桥的内部报《外高桥船讯》中对所有的劳务工队伍进行考评并公示，对生产、质量、效率、5S管理等进行排名，促使劳务公司重视提高自身管理。面对引导和压力，劳务公司也尽力达到要求的标准。比如在5S管理中，有的劳务公司从整理整顿开始，让员工理解5S就是生产以外的东西清理干净，再向场地规范等渗透（工具箱的规范等），慢慢养成习惯。一开始推行垃圾桶分类（金属废料和生活垃圾），大家都不适应，劳务公司通过人盯人的方式培养劳务工慢慢养成习惯。先是讲道理，之后如果班组长有抵触，有的甚至采取强硬做法，将垃圾桶直接倒到场地上让其重新分拣。大家适应了之后，要求逐渐了变为了习惯。管理对于劳务工的稳定有大作用，优秀的劳务公司和高素质的劳务工愿意选择外高桥，从而形成一种长期的稳定合作关系。

较为合理的薪酬福利管理

外高桥员工的薪酬收入与具体的工作任务详细挂钩，年初每位员工能够知道自己这一年的大体收入状况，因为工作任务计划已经基本约定好，完成任务兑现收入，完不成任务则扣去不应得的部分，干完多少活与自身收入关系很大。生产任务计划的完善性保证了收入的公平性。

外高桥的正式职工、劳务代理工和外包工之间的收入差距相对合理，并未因为员工的身份差距而拉得非常大。比如，技术部门的大学生、加工部门的协力工（劳务代理工）和外包工，平均收入差距相对较小，很多在艰苦岗位、高作业风险和技能含量岗位上的外包工，收入要高于一些技术岗位上的职工。

对于劳务工来讲，拿到手里的收入多少是最直接吸引他们的地方。除了基本的工资奖金之外，外高桥的各种补贴比较多，这使得外高桥的劳务工收入水平较之一般船厂要高。我们可以把外包工收入高归因于外高桥多年来良好的经济效益，但这只是影响外高桥薪酬福利政策的一个因素，外高桥的很多工作做得早、做得细、做得到位、做得聪明也是很重要的因素，这些就是管理的细微之处。

外高桥很早以前就自己主动将外包工纳入整体计划，在国家法律还没有明确规定的时候已经主动在维护外包工的权益。新劳动法规定企业必须给农民工上养老、医疗和工伤三险，从2011年7月份开始强制执行。这一强制性的规定给很多生产型企业带来了问题——成本增加，需要一大笔钱来满足这新的持续支出，而且如何建立这个福利制度也需要人员投入和经验。而这对于外高桥来讲相对容易，因为外高桥几年前已经自己推行了组合保险，可以将原来自己建立的保险转为社会要求的保险。外高桥很早就有自己的补充医疗方案，按照出勤率、工龄和技能等级给予发放，加上后面会介绍的工会救助计划，使得在外高桥工作时间稍长一点的工人都可以享受较好的医疗服务。

对于存在大量外包业务的企业而言，由于外包工的劳务关系、工资发放实际上是掌握在一个个劳务公司手中，工资能否发到劳务工手中又是一个问题，不排除有些老板克扣工人工资，把过多的利益放入自己腰包。对此，外高桥注意到要将合理的利益送达到一线工人手里，有时要制约劳务队老板的行为。例如，要求给予劳务队总收入的某个百分比必须发到工人手里，并在总额中留出部分奖励额度掌握在外高桥手中，如果哪个劳务队被短信揭发存在克扣劳务工工资的现象，则这部分资金不再发给劳务队，通过这种制约措施保证了劳务工的利益。有些进入外高桥的劳务队管理不够到位，在外高桥这种严格的管理之下可能亏本，所以主动退出，从而实现了优胜劣汰。

外高桥有很多重视劳务工、理解劳务工的实际行动。例如，对于发生工伤事故死亡的劳务工家属，公司有三年送温暖活动，在应该的赔偿处理全部按照规范处理完毕之后，三年之内外高桥还会关心补助事故人员家属。有一年下着大雪，公司送温暖活动的人员冒雪将1万元送到事故人员家属手中，家里人都呆住了，不敢相信，他们认为这件事已经解决了，该获得的赔偿已近拿到手了。再如，对于一些长期在外高桥工作的工人，给他们的家属创造工作机会，丈夫在厂里干活，妻子也在这里从事一些后勤服务，有利于一家团圆稳定下来。再如，为了稳定劳务工队伍，针对春节来临劳务工回家交通不方便，公司就组织力量送劳务工回家，派出几十辆大车，前后连接场面壮观，路上还安排点心茶水便于劳务工休息。过年后劳务工如果按时回来还有奖励，按照时间早晚分为过年前、年后、3月期和4月期几个档次，分别发放不同的奖金，回来越早的得到奖励越多。针对劳务工的伙食问题，外高桥较早就拿出部分资金提高劳务工的伙食，劳务工在外高桥的食堂吃饭，午餐免费，花钱不多质量有保障。还有每年投入资金改善工作装备，比如提供工装、改善工具、检查脚手架安全等，这点虽然超出了薪酬福利范畴，对提高工人的生活和工作质量却很有帮助。

以上这些工作，也许很多企业也在做，表面上看并没什么不同，这恰恰是问题的关键所在。为了更为深入地理解外高桥的独特之处，在薪酬福利的一体化管理方面，有必要指出这种重要而细微的不同。外高桥在保证劳务公司和劳务工利益，同时利用这些利益杠杆引导劳务公司、劳务工群体与外高桥建立长期合作关系、激发劳务工的工作热情方面，有着明显有别于一般企业的管理深度，在根本问题上看得透，在很多小细节上动了脑筋。

例如，劳务工普遍反映，在外高桥的各种“补贴”非常多。这些补贴由外高桥直接“控制”，各种奖金、补助加起来数量不少，这样一名实际工作在一线的劳务工除了可以获得自己所在劳务公司发放的工资奖金，还会有外高桥的补贴，总收入相对较高。“谁给钱听谁的”，外高桥控制住了部分利益分配权力，主动权就大了，各种推动劳务工提高自身素质技能、推动生产管理的一体化措施就容易落实下去。

又如，2011年国家规定必须给劳务工上社会保险，外高桥的反应很快，遵守法律，支持这个从长期讲有利于保护劳务工群体的举措，但外高桥进行了思考，导入了管理。可保险的成本由谁支付？劳务工的部分由劳务工自己支付一些，另外占总额三分之二的部分不可能由劳务公司独自承担，劳务公司的利润也有限，这部分保险成本要由外高桥承担。具体如何承担呢？外高桥没有像一般厂的做法，直接按照劳务公司雇用劳务工的人头数给补贴，而是做了一个测算，测算出每个劳务队保险支出会增加的数额，然后根据这个测算结果，以提高承包工作量价格的方式给予补贴，即以提高物量价格的方式补贴给劳务队，按照一个统一的百分比（大约在10%左右）发放。这样做的好处是鼓励业绩好的劳务队继续完善管理，对于劳务队来讲，你经营不好获得的补贴就少，经营得好，按照这个补贴标准还会略有盈余。相对于那些直接按照人头发放的办法，外高桥的方式增加了激励杠杆，把利益指向能够促使劳务队提升自己的方向上。

再如，同样是钱，在什么时间点发放也有学问，外高桥的年终奖补贴不是按照通常的做法年底发放，而是在次年的4月份左右。春节放假之后劳务工返城、返岗是个问题，很多劳务工就此不再回来了，或者很晚才回来耽误生产。可是由于年终奖的吸引，劳务工春节后返厂率大幅增加，大家忙着回来报到，期望能够拿到数额不小的年终奖金补贴。另外，4月份还是上海周边地区农忙季节，这个时期发奖励有利于劳务工队伍工作的稳定率，不会出现很多农忙影响生产的情况。外高桥的奖金一年分四次发放，其中占大头的年终奖金发放设置在春节后，即第二季的4月份，这个时间在设置上考虑了劳务工因返乡过节和农忙回家务农可能出现的不稳定因素，这些细节关注的结果是目前外高桥节后劳务工的返岗率能达到94%。

再如，中船集团内很多企业都推广了劳务公司总收入的X%一定要发放到劳务工手中的制约做法，保证劳务工拿到基本的收入。同样是这样做，外高桥考虑的更多更细更深入，这X%的钱要发给怎样的劳务工？如果劳务队掺进很多不在一线作业的冗员怎么办？于是外高桥规定，这X%必须是发放给劳务队中一线作业班组中直接从事作业生产的人员，促进劳务队减少闲杂人等，把资源配置到最直接、最一线的生产人员手中。对辅助岗的劳务工，虽然外高桥不发放补贴，但在劳务公司劳务费中有按产值的Y%给予辅助岗的补贴，这种补贴方式一方面可以稳定劳务工队伍，另一方面也能激励劳务公司提高管理水平。

（待续）节选自《管理如何起作用》一书

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