制造业，个性化发展方向

我们需要一批有个性的企业，它们能够以自己独特的方式生存，这是对大规模制造生态的有效补充，是整个制造生态网络具有活性、柔性的重要组成部分...



中国制造业已经建立了一个相对完整的基础，各个领域的上下游产业链都有介入，面向中低端市场的大规模制造能力较强，个别尖端技术领域具备了一定的自主能力。近几年，制造业产能过剩的问题集中爆发，产品同质化严重，质量不如德国、日本和韩国，研发创造能力上落后于美欧等国。在内需不振，出口受阻的形势下，很多制造企业陷入困境。这迫使我们必须冷静诚实地思考一些底层问题，造概念、拼资源这种能抢钱又省劲的时代基本过去，竞争进入深层，我们得有些新的思路。

大规模同质化的产品，无法适应多样化的需求，这是制造企业面临的难题。顾客的需求走向多样化了，但是企业的能力没有跟上。一家家的制造企业太相似了，问题相似，野蛮的发展方式相似，模仿拼凑技术的做法相似，基本不重视管理的行为相似，造就了一大批无个性、无独特能力的企业。

我们需要一批有个性的企业，它们能够以自己独特的方式生存，这是对大规模制造生态的有效补充，是整个制造生态网络具有活性、柔性的重要组成部分。但如何获得个性？如何满足多样、个性的需求？制造企业到底怎么做才行？我们需要探索，不可能有标准答案，这里仅从企业生存发展角度，提两点思路。

1.重回质量生命线，减少表层的创新

制造企业有一个永远绕不过去的坎——质量。很多情况下，未必是由于我们提供不出新产品导致问题，而是由于我们守不住质量这个底线，尤其在面对全球市场的时候。或者说，在质量有保障的前提下，可以继续谈创新的问题，如果连质量都不过关，再多的创新也不具备深层意义。

目前，日本、韩国是我们制造业在全球的竞争对手，回顾一下他们的发展路径，有些事就清楚了。1950年代是日本制造的分水岭，之前的日本产品质量差、价格低，日本实业界重视这个问题之后，邀请了美国的质量管理专家戴明（W. Edwards Deming）博士，展开了旷日持久的全面质量管理实践，这奠定了日本制造日后的国际形象。韩国随后专心学习日本制造技术，同样吸收了其重视质量的理念。更不用说像德国这样从始至终视质量为灵魂的国家。确实，后来日本制造业面临“质量过度”的问题，例如，生产出质量稳定可靠能用20年的家用电器，当美国产品研发一升级，旧型号产品面临淘汰，日本企业面临追不上的问题。但是，这是一种“幸福的烦恼”，是质量获得保证后面临的新问题，有新的办法可以解决，我们不能忽视这个基础。

想想我们产品质量在国际上的口碑，问题会清楚很多。我们在质量上下的功夫不足，被机会导向的创新吸引了。很多所谓的创新，都集中于表层，不敢触碰需要硬技术、硬能力的领域，结果就是短期获得些业务，时间一长就下滑。可以回顾一下我国手机厂家的发展历史，从诺基亚到苹果主导的两端时期，我们许多厂家把精力消耗在浅层技术创新上，以及吸引眼球造概念上。对比一下丰田汽车公司，在建立之初，就确定了“戒华美，追求质实刚健”的理念，到上世纪80年代，雷克萨斯高端车的质量，已经能够被美国消费者接受。

多样化的市场需求，未必意味着需要开发不同的产品来满足，多样化的需求也可能是对质量的不同层级要求。创新与质量，本质并不矛盾，同时，我们也必须面对具体制造过程的现实，不断提出新产品、新概念，这确实可能迎合顾客的需求，但是，不断变化的产品设计，需要不断变化的生产系统，生产系统的不稳定有可能挤压提升质量的投入。这里绝不是否定创新的意义，能够创新是一种能力，保证质量也是一种能力，同时兼具创新和质量更是一种稀有能力。

2.保持生存底线规模，减缓做大做强

过去的几十年，做大做强这个理念引领发展，帮助我们快速建立了工业基础。多年发展至今，企业如果不做大，似乎就是一种无能和罪过。而且所谓做大做强，往往一味强调做大，上规模，多挣钱，把企业的体积做起来。现在这条路彻底出了问题。

一个问题是，我们的做大做强，慢慢变成依靠资源投入做大，与福特发明的大规模流水线作业方式有着天壤之别。福特是依靠工作方式的转变，大量生产，降低单品成本，大规模生产需要日积月累的能力，需要自己发明机器设备，自己改进操作方法。我们没有这个硬能力的积累，我们主要是大笔投资，购入生产线，购入先进机器设备，大量雇佣劳工，做大变成空心化的做大，一旦机器设备流水线需要升级，过去赚的钱又要投资进去，需要更多投资。这样就必须不断依靠资源增大量级的投入，来维持企业运营，市场一波动，结果造成企业被库存积压和巨量投资掏空，进入恶性循环无法自拔。

还有一个问题，企业不是只有做大做强一条路，也未必就得做小做精，企业如同一个生命体，根据业务、能力等因素，有着适合自己的规模。举例来讲，如果考察一下日本的造船企业，就会发现一个让人不解的现象，日本一个船厂设计能力年产10艘船，经营若干年之后，它还是年产10艘左右，绝不大幅扩大产能。我们的造船企业，如上海的某船厂，设计能力10艘，市场一旦好了，可以达到年产30艘左右。前几年，船市还好的时候，市场井喷，订单不断，日韩的造船厂不扩大产能，还是有序地接订单，而我们的企业，几乎全部扩大产能接单子，有没有条件都想上，那时还笑话日韩，做法太死板、不懂变通。现在我们明白了，市场有好的时候，肯定也有坏的时候，市场低迷了，订单大幅减少了，我们的造船厂几乎全线亏损，折腾来折腾去，挣来的钱又亏进去了，投资过剩、产能过程的危害没完没了地浮现出来。日本的造船厂，尽管多年后还是固定的产能，但是，质量提高了，作业成本减少了，始终有利润，还保护了品牌。

为什么要提“保持生存底线的规模”呢？企业发展过程中，大起大落将消耗掉很多资源，能力也无法积累。当我们的企业已经能够生存，有些利润的时候，继续做大不是唯一选择，还可以向着降低成本、提高质量、提升研发设计能力、提供增值服务等许许多多的方向发展。所有企业都走做大之路，如果再没有技术和管理能力跟进，早晚陷入低端价格竞争、产能过剩的泥潭。规模扩大的时候，也是可能埋下危险种子的时候，这个适度一定要把握好。制造企业守住生存底线的规模，可以在质量、品牌等很多领域提升。

大规模工业行业，类似于钢铁、汽车、民用运输船舶等，都未必一定要不断扩大规模，更何况制造业细分非常复杂，有些小规模、单品种的制造企业同样有存在的意义，比如一些专用实验设备、专用工具、特殊用途交通工具、小工艺品、某些家居用品等等，其业务本身的特质就不具备不断做大规模的基础。我们还是要回归到一家家制造企业的具体产品、业务和能力来思考问题，不断强化的大规模发展趋势，有时甚至影响小型企业的存在。我们到了反思做大做强这一主流趋势的时候了，不是要彻底否定它，是要深度认知丰富它。

当前，制造业整体面临严峻的形势，生存环境难以想象，很多企业难于盈利，陷入了路径依赖。依赖投资驱动、依赖政府扶持、依赖技术引进、依赖低价劳动力、依赖海外市场、依赖不断做大规模，这些难题靠着提些什么概念无法解决，不是短期立即可以扭转的。但毕竟我们已经建立起制造业的基础，毕竟已经有些熟悉制造特质的人才，我们已经参与到全球制造的格局之中，只要制造业的实践者、研究者和相关人士一起去寻找适合自己发展的个性之路，机会很多，可做的事很多。

制造企业的未来把握在我们自己手里，个性化发展是一种选择。

    关注 组织星球