刘永行：为什么不能提高销售价格？如何让员工的工资翻番？_【制造界】

魏桥的张士平有一句名言叫”低买，高卖，中间不浪费“，任正非也有一句名言，叫”深淘滩，低作偃“。前者说得太直白，后者则太深奥，还是刘永行说得直接，刘永行说，他的法宝就是降成本。...

来源/企业管理杂志制造界

作者/刘永行凌龙

导言/张不器

导言

刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，与其另外三个兄弟各自辞去公职共同创业。1991年，刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行任董事长。1995年，刘氏兄弟分家，刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团，任董事长。

2002年至2003年，刘永行正式进入重化工领域，涉及电解铝、氧化铝、水泥等产业。经过14年发展，东方希望在重化工的“笨路”上已经沉淀下了其90%的资产。由饲料到重化工，被刘永行称作是在走“一条笨路”。原因很简单，铝业不赚钱，或者说赚钱很难。

有人说，铝业95%的企业都在赔钱，唯独刘永行是赚钱的。事实上，据笔者所知，魏桥铝业也是赚钱的。别人都赔钱，怎么就他们两家赚钱呢？

魏桥的张士平有一句名言叫”低买，高卖，中间不浪费“，任正非也有一句名言，叫”深淘滩，低作偃“。前者说得太直白，后者则太深奥，还是刘永行说得直接，刘永行说，他的法宝就是降成本。

我告诉大家两个数据。1992年以前，那时我们一个月销量在一万吨以上，我们的工资性开支只占销售收入的1%不到，只占利润的大概0.5%，因为那时我们的利润在20%以上。

那时我们自己去销售，是不计工资的，员工工资大概是一百元、两百元、三百元，甚至是几十元，当时国有企业的工资就是几十元。以前新津总厂由我直接管理，我是非常注重效率的，绝不多用一个人。那时我们实行了不规范的措施，没有会计，没有出纳，只有开票员，就凭我和陈育新的签字去报销。原料客户也是一样的。我们没有厂长，我就是厂长。我们没有销售部，没有销售员。当时财务部只有一个人，但他不是会计，他做什么呢，就是与客户订合同，他一个人来管理客户优惠，他来算账，所以他既是会计又是出纳。他不管现金，他还担任了销售内勤，担任了销售部经理，还有部分会计工作。销售部没有销售员，厂长办公室和原料部在一起，那时我没有办公室，只有一张桌子，就成天在厂里走，脚都磨烂了。原料上也只有一个经理，他就管一个人，后来增加了两个跑火车站的。我们的出纳员也在原料部工作，她可以说是出纳员，也可以说不是。以前所有支票结账都是我办的，1991年以后就交给她来办了。此外，我们还有个生产部经理，有个开票员。我们的管理人员就这么多。其余就是生产车间的装卸工，整个工厂大约就是100多人。当时都是小机组，所以，工资构成跟销售额相比是非常小的，只占不到1%。

但现在出现了什么样情况呢？每卖一吨饲料，我们的销售员先用刀砍下200元、300元，我们的管理人员又砍下200元，要先让客户出这么多钱，接下来才能谈到利润，所以根本就谈不上利润嘛！

在我国，两个人见面，甚至下级和上级之间谈话，上级对下级提出的问题都是带警觉的，要首先假定他说的是假话。我认为，我国现阶段与世界先进国家最大的差距不是资金，不是技术，而是国民素质。

如果国民素质提高了，提高到了国际先进水平，那么，所有员工的工资可以立即翻番。在这种体制之下，我们就可以把一些不需要的部门砍掉，很多部门的工作就可以兼起来。但为什么现在不能这么做？一是大多数人还没有这个意识，二是大多数人还没有这些技能，三是我们的国民素质还不够，不敢这样放开。但是，如果我们能够创造一种氛围，让员工人人都充满自信，不断提高自己的能力，互相帮助提高，那么，我们就可以在国民素质整体比较低的情况下保持相对高的素质，我们的效率一定会极大地提高，员工的待遇也会显著提高，我们就一定能够立于不败之地。

员工的待遇只有通过提高劳动生产率来增加，因为我们整个国民素质、劳动生产率都还比较低，如果靠以单位产品每吨的工资含量来提高员工收入，而不是靠提高劳动生产率的话，将来我们的工资含量会越来越高。到了一定程度，这将是不可逆转的。到那时，我们企业必将衰亡。在竞争最激烈时，光这一点我们就会丧失竞争力。但是，我们又必须一步一步提高员工的收入，让员工收入高于社会平均水平，这中间就出现了一对矛盾，竞争力、生存力和员工福利待遇是朝两个方向走的。如何消化这些因素呢？只有提高劳动生产率，降低各种费用，而要实现这一切，只有靠提高员工素质，这才是根本。

我们如果不提高人力资源效率，假设社会平均工资增长五倍，当我们增加两三倍时，利润空间就会进一步压缩，我们就会支持不下去。有人说，我们提高销售价格行不行呢？不行。如果中国的饲料价格太高，国外的产品就冲进来了。

80年代初，中国没有竞争，外资企业如入无人之境。80年代末，对手就只有希望集团，他们只在成都打了一个败仗，这个败仗也不败，他们是增长性失败。从90年代初直到1995年，他们仍然非常成功。我们1993年、1994年在上海竞争，虽然取得了一些成绩，但没有打败他们，他们取得了更大的成绩。1995年以后情况就不同了，我们在全国兴建了与他们旗鼓相当的工厂，全面竞争就展开了。在中国进入买方市场之后，技术趋同了，全是价廉物美的东西，大家都有生产规模了，生产出来卖不脱了，这时高利润、高成本便行不通了。所以，往后我们的核心竞争力就在于成本，而成本的来源就是效率，效率最根本的东西就是人力资源效率。

人力资源成本抓不好就会呈刚性增长，让我们没有有办法度过难关。因为企业要生存下去，因为员工的工资要增加，我不想让员工失业，所以这个必须不断提高劳动效率，但这需要大家配合。谁不配合，谁阻碍改进，不愿意付出努力，我们就淘汰谁。如果不这样，发展下去就会失控，失控的企业会墙倒众人推，垮起来快得很。英特尔的董事长说：“只有充满危机感的企业家才能生存下去，优秀企业家应该是充满危机感的偏执狂。”他的观点我认为是正确的，因为我就是这样的偏执狂，我成天想到危机。成天唱赞歌却看不到危机的企业迟早要倒闭，我们不抓好的话也会慢性死亡。