《重新定义团队》（下）——不要相信你的直觉

招聘一定要不屈服压力，为品质坚持、永不止步。博克认为，招聘最优秀的人才：要设定高质量标准；寻找你自己的应聘者，并客观地评估；要给应聘者一个加入的理由。...






点击上方绿标可收听音频

不要相信你的直觉多数的面试都是在浪费时间，例如：

“请做一下自我介绍。”

“你最大的缺点是什么？”

“你最大的优势是什么？”

我们的面试流程旨在预测应聘者加入工作团队之后的表现。我们以科学为依据达成这个目标：结合行为和情境结构化预测，评估认知能力、尽责性和领导力。

同时还要记得，你不仅要评估应聘者，还需要让他们喜欢上你。真的，你得让他们有一次非常棒的体验，处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天。面试是很尴尬的一件事情，因为你要与一个刚刚见面的人进行亲密的交谈，而且应聘者处于非常脆弱的地位。投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的，因为他们会把自己的经历讲给他人听——也因为这是待人的正确方式。

面试该问哪些问题？

过去我们以为只要聘用最聪明的人就足够了，但是除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我们意识到还有4个方面的特性可以预测某个人能够在股能否在谷歌取得成功：

✿一般认知能力

✿领导力

✿“似谷歌人一般的”

✿职务相关的知识1.一般认知能力

一点都不奇怪的是，我们想要聘用聪明人，有学习能力，可以适应新的环境。

要记住一般认识能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的GPA和SAT成绩。2.领导力

同样不足为奇，对吧？每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔——在谷歌进行的各种工作中，极小有正式的领导者。

我们在谷歌期望一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献，而且——同样重要的——特别技能需求的时期过后能够退回团队成员的位置。我们非常不喜欢唯我独尊的领导者：言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。3.“似谷歌人一般的”

我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性，比如喜欢享受欢乐，谦逊一些，尽责心很强，能够接受莫能两可的状况，能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。4.职务相关的知识

至今为止我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人，在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子，那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。如何打造自我复制的招聘机器?

1.设定高质量标准

进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。2.寻找你自己的应聘者领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。3.客观地评估应聘者

请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现作对比，优化自身的评估能力。4.给应聘者一个加入的理由

清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

写出这些内容很简单，但我根据自己的经验可以告诉你，这些真正要落实在行动上却很难。在出现违背直觉的数据面前，人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要设置定如此高的标准。不要屈服于压力，为品质而坚持。不要屈服于压力，为品质而坚持

如果你致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，那么把招聘工作做得更好是唯一最好的出路。这需要有意愿和耐心，但确实行之有效。

要愿意使员工在招聘工作上投入时间。永不止步。

采用这种招聘方式还有另外一个好处：在多数的组织里，你要先加入，然后证明自己。在谷歌，我们对招聘流程的品质充满信心，因此员工一旦加入我们的团队，从第一天起会得到我们的信任，成为我们的正式成员。谷歌工作法则：

——筛选新雇员

✿设定高质量标准

✿寻找自己的应聘者

✿客观评估应聘者

✿给应聘者一个加入的理由

    关注 高职