任期

任期一词来源于军事中的服役期，任期计划则指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如同员工会在某家公司或整个职业生涯承担许多不同的项目或任务一样。...







任期一词来源于军事中的服役期，任期计划则指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如同员工会在某家公司或整个职业生涯承担许多不同的项目或任务一样。企业和军队只是部分类似，原因是军队有权威和手段，而企业没有，因而双方是一种联盟关系，在这种关系中，任期代表雇主和员工对某项任务的一致意见和道德承诺。

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助其在一家公司的长期职业发展。这一看似矛盾的事实——在一段长期工作中定期变换角色——正是任期制的本质。

在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇用制和自由雇用制某些优点的方法。和终身雇用制一样，任期制让雇主和员工建立信任，相互投资。和自由雇用制一样，他们保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。

每个人都分步作出承诺，正如，任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方法。

公司不要设想终生拥有员工。就像总统拥有任期一样，越能够与员工达成任期的一致性，越能得到更为安全的承诺和信任。你既不掌握军队一样的权威，也无法提供军队的保障和福利。既然无法提供，就会使权力衰减，唯一的一致性体现在恪尽职守地完成某个具体有限期的任务。与其希望员工无休止的为你服务，为什么不能针对他个人的发展与他共同建立一个合理且有预期的任期呢？对于员工而言，在任期内获得个人品牌价值的提升，比知识的积累和沉淀更具有吸引力。

迈克尔是领英最资深的高管之一。他知道员工可能在某一时间离开公司，并承认这一事实并不会影响迈克尔对他们投资的兴趣，相反，它赋予迈克尔这样做的动力。向他们保证，一起谈论他们未来的工作绝对没问题，即使他们打算去别的公司。这有助于创造开诚布公的氛围，也有助于让他们理解我们的目标一致都是为了让他们更上层楼。

诚实仅仅是迈克策略中的第一步：迈克尔向他们说明，其工作将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里工作经验抓住这种机会，为自身创造长期价值。在某些情况下，这种价值将在他们离职之后的职业生涯中体现得最明显。当我们在领英共事时，他们的快速成长让我们都能受益，共享利益是我的管理风格以及我们对员工个人成功的核心。”

 　 

任期分为轮转期、转变期和基础期。对于三类任期的理解，不能单纯的从时间长短来进行区分。这是基于员工不同工作阶段和心理状态的有效结合。不同的职位，不同的权力，也影响着不同的任期。和传统的合同制员工不同，任期应注重与员工对工作的内容和未来的预期达成更为明确的目标，从而和员工建立一种长期有效地关系。

★轮转期：

适用于新员工，类似于管培生计划，安排多轮的岗位轮岗，最终确定定岗岗位；正常意义上的工作任期，适用于所有职业阶段的员工。

★转变期：

转变期是为了确定双方都希望互相长期投资。转变期由管理者与员工共同协商确认，以完成某个/某些特定任务的个性化任期约定。这是轮转期度过后的下一个阶段，由于其个性化特点，更有利于提升员工职业生涯满意度，以及留任率。

★基础期：

员工与公司的发展共存亡阶段，类似于日本的终身雇佣制。需要员工与公司达到互相的深度信任才可实现。理想状态下，多数公司高管都应处于基础期。

这三种任期制在不同类型的企业应该有不同的配置。如初创企业，80%依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。处于稳定阶段的企业，则更多依赖于轮转期（低价值或标准化工作）和基础期员工（长期的知识及经验积累，以及文化认同）。



在任期中，员工不应从属于企业，他有他自身的目标和价值观。对企业而言，要做的是与员工共同协调目标，最终达成一致。使双方的利益达到双方均可接受的程度。但主要是基于使命和价值观的范畴。不要因为利益而演变成为单纯的物质需求。所以能够建立清晰地目标和价值观，取决于企业采用什么样的方式。也是真正考验互联网下的人力资源部的能力水平。

最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的个人品牌，这是对终身雇用制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件的支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着，管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。在工业时代，公司将员工的个人身份变为从属。公司提供终身就业保障和固定收益养老金。作为交换，员工需要俯首听命，努力工作，任何个人理想和价值观都服从于公司的目标和价值观。这种雇佣制度在现在早已不再适用了。

现代的公司不能指望企业目标成为员工的唯一目标。除非员工处于（罕有的）基础期，否则他将希望探索和培养本职工作以外的兴趣。即使最专注、成功的企业领导者，也有本职工作以外的价值观和兴趣。企业与员工目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。

协调价值观的过程可能很漫长，并且需要一系列持续交谈中，建立深度信任。每次交谈都应该建立在前一次交谈的基础上。

♦确定团队的价值观。几乎每家公司都有白纸黑字的价值观，其中多数都是诸如“追求卓越”这样无关痛痒的陈词滥调，简直是侮辱智商。如果你的公司缺少有意义的官方价值观，那么请大胆地为你的团队制定价值观。当然，如果首席执行官欢迎联盟理念并做出表率使，那么这将有助于制定出有意义的价值观。

♦一对一的确定个人价值观。与你的每位直接下属一对一地讨论他们的核心理想和价值观，以及这些价值观是否符合公司的价值观。你不需要让员工在公司内网上发布他们的个人价值观，或者将他们钉在员工的办公室名牌下，但是你需要将这些理想和价值观从隐性暗示转变为明确观点。毕竟，如果你不了解员工的目标，又怎么能制定转变期计划呢？

♦通过坦诚建立信任。了解员工关心什么有助于建立信任关系。纽约州立大学石溪分校的心理学家阿瑟·阿伦在一个实验中发现，要求参与者在一个小时内分享他们内心最深处的感觉和信念可以产生通常要花数周、数月甚至数年才能形成的信任感和亲切感。诸如，“谁是你共事过的最好的同事”和“你职业生涯中最自豪的时刻是什么”的问题，有助于拉近情感距离。执行有高度一致性的转变期计划意味着不在生搬硬套言之无物、行之无效的模板式业绩考核。相反，你需要进行坦诚开放严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力）。这种协议提供了常规的、相互的业绩评价与管理的标准。你向员工提供具体反馈和指导；同样重要的是，员工可以在此背景下谈论他的长期职业目标，以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。

✿开始对话，确定目标

每位员工入职后都会进入轮转期和转变期。你应该在雇用过程中，确定员工的最初任期计划——起码在情况不太确定、无法敲定任期计划细节的情况下要展开对话，你应该确定雇主和员工互赢的最低承诺。你还应该知道，转变其员工在续约前会如何推动公司发展。类似的，新员工也将知道加入公司如何有助于他们发展事业，从心里有底。既是对现有员工而言，制定任期计划也能提供必要的清晰认识，巩固他们与公司的关系，为了制定任期计划，你和你的员工需要回答下列问题。

①任期的整体目标是什么？

员工制定的任期计划应该有明确、详细、具体的任务目标。比如启动一个具体项目，内部项目和组织计划。根据这个任务目标，你还应该确定员工期望的任期长度。最简单的说，任期的持续时间应该足以实现目标。任期的“正确”结构也取决于员工的个人需求。看重不同经验的员工可能需要大量短期多变的任期。重视稳定的员工可能偏好少量长期持续的任期，他们的目标是进入基础期。

②成功的任期将给公司带来什么？

成功的任期的任务目标将为公司创造定量目标业绩和定性目标业绩，例如开发一种新产品并在第一年中产生一定的收入，或者在某类具体市场中成为行业分析师笔下的思想领导者。例如，领英的经理们会问：“这名员工将如何改变公司？”

③成功的任期将给员工带来什么？

一段成功的任期应该对员工和公司都有助推作用。这种成功可能包括培养新知识和新技能，获得员工发展事业所需的部门经验、技术经验和管理经验，以及通过现实，实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌。

领英的经理们会问：“员工在这里工作经历将如何改变他们的职业生涯？”所有的员工都被要求填写一份转变计划，说明他们希望如何改变自己，公司和世界。


✿任期临近结束，开始制定下一个任期计划

在当前任期结束之前，你应该留出讨论员工完成这段任期接下来希望做什么。提前进行这种对话可以消除与完成任期有关的不确定性，甚至为员工实力未来的目标。

❶管理者和员工制定公司内的新任期计划

员工在初始任期内做出的承诺部分是为了认真考虑你关于第二段任期的建议。从许多方面来看，后续任期对于员工和公司都是理想的结果。双方都可以利用过去的投资。对于推出过一种产品的员工而言，延长任期可以让他学会如何壮大这种产品的市场和规模，而公司可以利用最初打下的市场，而不必培养新人从头来过。

后续任期可以更短，也可能更长，这取决于目标性质。有经验的员工可以迅速完成目标的任务，因为它不需要很长的上手期。反过来从长期来说，不断巩固的关系也有帮助。与公司互相信任的员工，可以解决战略性更强的长期目标。

❷双方都认为员工应该去另一家公司任职

失去一名有价值的员工是管理者最大的担心之一，但他仍会以各种正当理由发生。

没有公司能永远留住所有最优秀的员工。对于公司而言，对员工的离开有所准备也比措手不及要好。不妨开诚布公的谈论离职的可能性。作为员工的盟友，帮助他选择正确的下一步，是你的工作，这意味着帮他评估他面临的选择，即使这些选择包括去其他公司工作。

展开关于另谋他职的诚实对话，既要求管理者的勇气，也要求员工有勇气。你需要直面员工离职的可能性，而员工需要感到不会因为说出真实意图而受到惩罚。凭借你与员工建立的信任，你获得了这种“优先话语权”。

✿处理意外的情况：当任期中途突发变化时

任期计划不是合同——这种法律方式是自由人制度和交易，是思考方式的显著标志。联盟是道德上的，不是法律上的，任期计划是一种非正式协议，他尊重这种重要的关系。管理者不应用任期计划的道德强制性迫使员工固守工作繁重的岗位，尤其是有缺陷的管理决策造成双方目标严重不符时，任期计划的目标是通过诚实交流建立信任，在自愿基础上建立长期关系，而不是将员工禁锢在他们不喜欢的职位上或者让低效员工拖累公司。



⑴如果一方打破联盟会发生什么？

如果某位员工在任职中途离开公司了没有进行任何交接，他就打破了雇用联盟，不得不面对以下后果。首先，这名员工的信誉和名声将受到重大打击。他不能背叛一段重要关系而仅仅说“这只是生意”。这是道德问题。此外，这名员工还将承受实际后果。他将失去未来的福利。

如果公司在任期中途裁掉员工，或者没有履行为员工提供带来改变的成长机会和义务，那么他也打破了联盟条款。你不能不尊重这段关系却指望员工成为未来的盟友，为公司说好话或者介绍客户核心员工等。随着社交媒体的出现，打破联盟将对雇主产生深远影响。现在，前员工可能会透露公司内部的真实情况——而且的确会这样，习惯打破联盟的雇主（和管理者）等于在警告现在和未来的员工：公司不值得信任。可以预见，有朝一日（但愿很快），一个雇主和一个专业人士只用说一句“他们打破了联盟”，电话另一头的人就会明白这意味着什么。

⑵如果一方表现糟糕应该怎么办？

整体表现会影响任期的持久性。如果整个公司开始走向破产，他可能无法坚持到联盟结束。如果公司没有或无法按照承诺保持为员工提供职业成长机会的环境

就违背了改变员工职业生涯的承诺。相反，工作表现糟糕的员工也无法兑现帮助公司提高适应力的承诺。但即使表现变糟，牢记联盟是一种关系，而不是一笔交易仍然很重要。起起伏伏是不可避免的，双方都应该保持长远的投资眼光，而不是对短期波动反应过度。棒球队永远不会因仅仅因为某个队员某场比赛打得不好就将他开除，但如果这名队员一个月都表现不佳，球队就很可能将它卖掉或开除。

⑶如果员工希望在公司内部换个工作，应该怎么处理？

即使横向调动不涉及离职问题，你也应采取相同的合作方法结束一段任期如果员工能够按计划开展工作并进行有序的交接，你就不应阻拦这种变化。例如领英认为，如果员工已经做出合理有序的安排，让这种变化不会危及现在的任务，经理就不应该阻止他在公司内部调动职位。这种变化尊重了员工的意愿，领英员工进行的投资和整体关系。根据任期类型确定对话模式。如果你正在执行转变期或基础期计划，那么应该做好深入对话的准备，因为它涉及个性化的长期联盟。相反，轮转期涉及的是标准化的短期联盟，这让你可以采用更标准化的对话模式。对话模式也可以根据他的整段关系中发生的时间确定。在初始招聘阶段进行关于任期的对话相对容易。经理和员工是陌生人，双方商定明确的目标是自然而然的意料之中的。与之类似，在目前的任期即将成功结束时，商定后续任期计划也相对容易，因为这是一个自然的过渡点。而让现任员工从自由人思维转向任期思维则需要些技巧。介绍一种不同的新方法需要进行多次谈话并保持稳定连贯。

警惕地位不平衡。通常，雇主比员工更有地位，但在热门的就业市场和员工拥有宝贵技能的市场上，也可能出现相反的情况。如果你处于强势地位，应该积极主动地证明你对公平交易的承诺。如果你的员工处于强势地位并试图主导局面，应该承认这个事实，然后回到对话的焦点上，以实现双赢。

选择先行指标作为衡量标准。收入、页面流量、客户满意度等标准可以在评估任期内业绩时起到重要作用。在终身雇佣制模式中，成功意味着始终是你的经理满意。这种方法并不适合竞争激烈的现代社会。

正当运用道德劝说。道德劝说比法律合同更能维系双方的联盟，但你既应在对方违反联盟时运用这种力量。不要让员工的职业选择成为个人攻击的理由，即使你成功劝说员工留下，也会使其产生恐惧相反，你应该诉诸联盟的原则。

定期检查任期的进度。这不是一次性对话。信任是通过坚持一贯性逐渐建立的。多数员工都经历了太多来去一阵风，却无法真实持久的管理潮流。你应该采取行动证明对联盟的承诺，包括通过正式形式和非正式形式定期讨论后续任期。

通过公开、透明建立信任的基础。用表示这种关系的开放性，双向性的语言进行对话很重要，你应该使用诸如信任透明，联盟这样的词。证明开放性的另一种重要方法是表现出愿意讨论员工离职可能的态度，这种透明度有助于建立信任，减少员工离职让你措手不及的风险。

向员工确保你不会开除他们。遗憾的是，员工们形成了一种固化思维，将讨论他们的目标和业绩解释为即将被解雇的早期警告信号。你应该强调联盟的重点是互惠，并将这一点落实到全体员工（或者团队中的全部员工）身上。

    关注 高职