《职场沟通利器——关键对话》预热材料[职播NO.2]
“有话直说，有话好好说”，真就那么难？点这里，看看闪老师给大家的预热材料，热身一下，也许就没那么难了。...
| 预热材料 | From 闪燕老师
阅读以下文章，带你提前了解关键对话的内容，带着自身困惑听明晚的分享，学习收获倍增。
强烈推荐完成文末的《小测题+提问》，闪老师讲什么，由你决定！
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A公司总经理鲍力正在召集公司高层经理召开一个紧急会议。因为他刚刚收到一个来自客户高层的投诉，一个重要的合作项目没能按时按质完成，客户已放下狠话，后续合作的希望将非常渺茫。更令鲍力生气的是，类似的事情已经发生过不止一次，而且每次发生都会给公司带来非常严重的损失。
在会议上，鲍总拍着桌子大发雷霆，而大家只是面面相觑，屏息静气，正襟危坐。但等到紧急会议结束，鲍力一出会议室，大家马上三三两两地展开了热烈讨论。
项目经理陈默说：“我早就说这项目得出事，你们看，果不其然！”老马忙附和道：“第一次开项目讨论会时我就觉得不靠谱。大家根据工作量估计至少得3个月才能按时按质完成，但向鲍总汇报时，他说客户只给45天的时间，所以必须压缩一半时间。”诸葛接着说：“咱老板根本就不了解情况，经常项目开始时拍脑袋做决定，最后出了事又拍桌子骂人，苦了咱们，挨骂还得收拾烂摊子。看着吧，公司这样的事以后肯定还会有，不知道下次该谁遭殃了。嘿，走一步，看一步呗！”
鲍力碰巧折回会议室，无意中听到了这场“事后诸葛”之间的对话，顿时既愤怒又郁闷。回想当时启动会上，因为客户方面的时间压力，他确实要求把项目周期压缩到45天。但当他和项目组沟通时，没人说不行；更没人明明白白地说清楚差距和风险到底有多大，需要什么额外的资源或特殊支持。每个人都说会尽力，听大家这么说，自己也以为只要加把劲就能挺过去，谁知道会这样！现在出了问题，大家不在自己身上找原因，倒统统把责任推到领导头上，早都干什么去了？
A公司的这一开会情景并非个例。事实上，类似情形在我们的工作、生活中也并不少见。导致该类事件的原因可能很多，但非常核心的一点就是缺乏公开、坦诚的沟通艺术。
据MBA教案中一份最新的统计数据显示，企业管理问题中，沟通导致的问题比重约占80.5%。杰克·韦尔奇也曾说：“企业领导人的工作成效，与能否同他人有效沟通具有成百上千倍的正效用。我80％的工作时间是与不同的人说话。”
现在，很多公司已经意识到了有效沟通的重要性，也都在大力倡导公开坦诚的沟通文化，希望实现真正的上情下达、下情上知，从而相互理解、达成共识，最终形成有效决策、提升执行力。可经常是理想很丰满，现实很骨感，无论中外企业，公司所倡导的与员工实际的行为之间总是有差距，甚至相距甚远。
那么，推进公开、坦诚沟通的难点究竟是什么？有没有相对应的解决路径可以依循？
聚焦关键时刻下的关键行为
由于公开和坦诚是非常抽象的要求，并没有具体的量化指标，这就可能导致每个人的理解和标准有所区别，与公司的要求也因此大相径庭。所以在很多公司，公开、坦诚的沟通文化更容易成为挂在墙上的口号，而不易落实为员工们实实在在的行动。
对此，我们的建议是：聚焦关键时刻下的关键行为。
国际著名培训公司Vital Smarts（以下简称VS公司）长达30多年的研究发现：在我们的工作生活中有一些特殊的时刻，一旦适当的行为得到落实，就能带来所需的成果。反之，则差之毫厘，谬之千里。这种特殊的时刻，即沟通中的“关键时刻”，它主要具有以下三要素：
很多时候，这种关键行为体现为一种关键时刻下的沟通，我们称之为“关键对话”。VS公司在长期的调研中发现了“关键对话”定律：每当你感到受困时，你都会发现问题往往涉及关键对话，也许是因为你没有开展关键对话，或者关键对话进行不当。
那么，什么才称得上是恰当的关键对话呢？中国人有句大白话——有话直说，有话好好说，这为关键时刻下公开、坦诚的沟通做出了最好的诠释。
所谓“有话直说”，是指将问题摆在明处，不打哑谜，不积攒问题，不回避矛盾。但“有话直说”并不意味着语言简单、语气粗暴，还需要注重技巧，即“有话好好说”。“有话好好说”是指沟通的方式方法要有理性和建设性，用让别人可以接受的方法进行沟通，让他人感受到尊重和共同目标。这两个看起来似乎有些矛盾的行为，却体现出辨证统一的智慧。
但仅仅能够聚焦关键时刻下的关键行为，似乎还是无法在现实生活中真正做到“有话直说”和“有话好好说”。那么，如何才能掌握“关键对话”的技巧，实现公正、坦诚的沟通在工作和生活中的真正落地？
明确“有话不直说”的消极影响在开展关键对话之前，我们需要首先真正意识到“有话不直说”将带来严重的后果，从而加强行为转变的动力。
有的人喜欢“以和为贵”，重视和谐的氛围和关系，所以经常在关键时刻选择回避问题，粉饰太平，以避免冲突，维护关系。但事实上，这样的行为只能暂时掩盖和淡化问题，并不能解决和消除问题，未来很可能会面临更艰难的选择和长久关系的危机。
有的人喜欢说话含蓄，让别人自己琢磨和领悟，方显自己高明。岂不知世上知音难寻，只有极少数人能真正领悟，更多的人是从“悟”到“误”。
如此种种，都可以归纳为人们趋利避害的本能。但如果理性分析，我们会发现，这种“利”往往是暂时的，从长远的角度看，我们其实为自己埋下了一颗不定时的炸弹——本来当时可以解决的问题，如果只是消极应对、掩饰忽略，就会逐渐演变为更为复杂、破坏力更强的炸弹。原本希望维护的和谐关系，最终甚至可能面临彻底摧毁的危机。
因为人们当面不说，就难免背后议论；会上不说，会下说；之前不说，个个事后诸葛。当这些议论、抱怨传到当事人耳朵时，很容易夸大和扭曲，双方的误会将越来越深，从而严重损害彼此的关系和信任。
而且，人并不善于隐藏自己的情绪，很多事虽然嘴上没说，但你的身体语言和语音语调已经泄露了你的想法，导致他人会歪曲和放大。
另外，关键对话没处理好，事压在心里，影响自己的心情，也会影响身体健康，甚至家庭关系，最后又反作用于工作，形成恶性循环。
所以，与其待小问题积累成大危机，不如之前就鼓起勇气，掌握方法，在最佳时间有效应对。
掌握“有话直说，有话好好说”的落地方法我们可能天生不是关键对话的高手，但我们可以通过学习和借鉴，掌握一套行之有效的方法，让我们“有话直说，有话好好说”，从而既可以规避可能带来的关系受损、冲突加剧，又可以推动事情往前一步迈进。
VS公司在30多年行为研究的基础上，通过观察和对比关键对话高手的行为，总结和提炼了一套非常有效的方法论，并在2002年出版了畅销书籍《关键对话》。在该书中，它将整个关键对话分为以下三个阶段：
阶段一：对话开始前
首先，我们需要意识到这是一个需要积极应对的时刻，关注自身因素，聚焦解决方案而不是问题本身。换言之，在这一阶段，我们应该“从心开始”，厘清自己在沟通中真正想要达到的目标，并坚持在沟通的整个过程中聚焦于此，不偏离、不转移。同时，我们还需要做好情绪控制。一般来说，可以通过主导自己的故事来控制情绪，并利用改变后的情绪来帮助我们回到健康的对话环节中。
阶段二：对话过程中
在这一阶段，我们可以利用STATE法陈述自己的行为路径，同时鼓励对方也这么做。STATE法是VS提出的一种陈述方法，包括分享事实经过（Share）、说出你的想法（Talk）、征询对方观点（Advice）、做出试探表述（Try）和鼓励做出尝试（Encourage）五个元素。由此，双方可以通过共享信息来丰富语意库。
另外，在对话过程中，我们还需要特别留意导致对话不安全的信号——例如沉默或语言暴力。当发现这类信号时，我们应该去努力去了解对方行为背后的动机，并积极应对。
阶段三：关键对话结束
如何结束对话与如何开始一样重要，我们需要把共识转化为行动和结果。所以，我们需要形成行动计划，决定何人在何时做什么，以及如何进行跟进。同时，还需要设定检查时间、将任务细节一一记录，并按时进行检查。除此之外，不要忘记督促行动者，保证他们可以为做出的承诺与承担的任务负责。
关键对话，从自己做起沟通本身就是需要双方乃至多方参与的行为。因此，要掌握“关键对话”的技巧，需要从自己做起，大家相互提醒和促进，从而逐渐在团队内形成开放和坦诚的沟通文化。
回到我们在文章一开始的A公司案例，团队中的每一个成员都可以从自己做起：当客户提出希望缩短一半项目时间时，如果鲍力能够马上与项目组开展一场健康的关键对话，鼓励大家打破沉默，讨论可能的风险、问题、所需的额外资源和支持，在事实和数据认识清晰和统一的基础上再共同讨论可行的解决方案，结果可能大不一样。
当老板布置了一个在现有资源下不可能完成的任务时，如果有人能够“有话直说”，说明可能带给公司和客户的风险，也说明需要超常规完成任务所需的资源，同时注意不光站在自己的角度，也站在公司和老板角度建立共同的目标，“有话好好说”，也可能衍生出不一样的结果。
我们可以发现，一方面，事前公开和坦承沟通可以让最终注定失败的结果衍生出多种可能。另一方面，当项目执行过程中偏差越来越大时，也隐藏着关键时刻；如果大家能及时沟通，寻找解决方案，也许可以挽回部分损失。
除此之外，当最后接到客户高层的投诉电话时，依然是一个关键时刻。大家可以选择纷纷做事后诸葛亮，私下评头论足，等待悲剧的下一次轮回，也可以选择坐下来开诚布公，进行沟通和复盘。这样，失败将不会循环往复，看似注定的结果也会衍生出多种可能。
最后，希望我们的工作中少一些鲍力（暴力）总，少一些陈默（沉默）同学，少一些马后炮，事后诸葛转变为事前诸葛，大家能在“有话直说”上增添了更多的勇气，在“有话好好说”上找到落地的方法和技巧，让公开、坦诚的沟通成为我们企业真正倡导的文化和力行的行为，更成为我们工作和生活的成功助推器。
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