【管理】眼镜店如何制定业绩指标

如何制定业绩指标在眼镜零售企业中，业绩指标是人人关心的：老板关心，因为这将关系到企业全年的效益以及现金流；店...

如何制定业绩指标

在眼镜零售企业中，业绩指标是人人关心的：老板关心，因为这将关系到企业全年的效益以及现金流；店长关心，因为这是考评他工作成果的首要指标；员工关心，因为这会直接影响他的每月收入。

合理的业绩指标，将对员工产生一定的激励作用；相反，如果指标过低会导致员工容易满足，缺乏斗志；而指标过高，会使得员工“自暴自弃，破罐破摔”。我们经常形容，合理的指标，一定不是唾手可得的，要让员工踮起脚尖才能够得到，但如果员工蹦起来都拿不到的指标，就是不合理的了。

企业在制定业绩指标时，必须充分参考以下数据：过去一年的业绩指标以及实际完成情况，过去两年的业绩走势，企业经营条件和市场环境的变化；并结合以上信息进行推算。同时，还需要区分指标和目标。所谓指标，是针对门店业绩的硬性考核标准，是必须达到并超越的；而目标，是企业实际将实现的销售额，是全体员工努力的方向，也是企业对利润和现金流做预算的依据。“指标”是必须达到，“目标”是可以达到。

例如，某企业2011年业绩的指标是360万，实际完成额为390万，较2010年增长23%；这家企业过去三年的业绩持续处于增长的势头，但增幅随着基数的增大而逐渐放缓。在其它条件均未发生重大变化的情况下，我们推断2012年的业绩增幅可能在20%左右，于是，我们把2012年的业绩指标定位在2011年业绩指标的基础上上浮20%，即430万。为什么不在2011年的实际完成数的基础上上浮20%呢？这就是之前所说的“让员工踮起脚尖够得着”。但去年完成数上浮20%所得到的数字也是有意义的，那就是2012年的业绩目标。

那么，哪些变化因素会影响业绩指标的制定呢？拓展分店、店铺装修、店铺扩建、店铺缩小经营面积、市政工程和商圈改造、竞争对手的展店计划等等，同时，员工专业素质和销售技能地提升或者人员异动都可能影响到销售业绩。所以，业绩指标可以不是一成不变的，只要理由充分、事实明显，可以在中途变更业绩指标。

例如，一家眼镜零售企业的总店，在2011年中经历了为期六个月的门前道路施工，整个店铺被围栏挡住，一定程度上影响了业绩达成。这家企业就作出了临时调整，在封路的六个月内，不考核业绩达标率，只按实际完成数计算业绩奖金，“做多少拿多少”。

而在此之前，员工的业绩奖金是要根据达标情况考核的，不达标、达标和超标，奖金的系数是不同的，这六个月系数拉平。这就是一种临时应变措施。

“指标制定之后，如何分解到每个月”是企业在业绩指标制定过程中面对的第二个问题。有两种方案可供选择：第一种是“波形分配”，另一种是“平均分配”。

“波形分配”，就是根据全年每个月的淡旺季把业绩指标分配到每个月，旺季时指标较高，淡季时指标较低。这种分配方法的优点是员工最终的收入会比较平均，旺季，因为业绩基数大，员工的奖金相对会多一些，但也不会和淡季产生“天壤之别”；这种方法的另一个优点，就是给员工的业绩压力较大，压力可以转化为动力。

但“波形分配”法也有一个弊端。某企业原本采用“波形分配”的方法来下达每月业绩指标。结果，在8月份时该店完成销售额40万，而当月指标也是40万，刚好勉强达标，没有超额奖金，员工有些牢骚。到了11月份，该店完成销售额31万，当月指标为28万，超额3万，员工反倒拿了超额奖金。这时员工就重提8月份的工资问题，指责公司的指标定得不合理。为此，这家企业想到了“平均分配”。

“平均分配”，就是把全年业绩指标除以12个月，平均分配到每个月，不分淡季和旺季。这种分配方法的优点是员工在收入和工作量完全成正比，旺季人辛苦，不过奖金也较多；淡季拿钱少，人较为轻松。

当然，平均分配法，也存在诸多弊端，最麻烦的就是当淡季指标和旺季指标一样时，很可能出现淡季无法完成指标，员工因而变得消极，甚至出现大量的请假和调休。旺季的指标相对很轻松就可以完成，这时员工在指标完成后，动力可能会衰减，所谓一鼓作气再而衰三而竭。

鉴于以上两种方案各有千秋，一些企业提出更为合理的方法——由公司制定全年业绩指标，再由门店店长通过“民主讨论、全员公投”的方式来分配月度指标。而在执行过程中，还允许在总额不变的情况下进行微调。例如，公司根据往年业绩走势确定了2011年某分店的业绩总指标为240万，然后通知门店店长，参考2010年全年业绩淡旺季走势分解月度指标。

店长经过测算并和员工沟通之后，将全年每个月的分解指标提交到营运部，经营运部审核通过后执行并备案。结果，3月份发生灾害性天气，该门店实际销售额为17万，当月指标为20万。为此，店长和营运部协商，将3月份指标调整为17万，减去的3万分摊到之后的两个月中完成；员工因此仍可以得到达标奖。

眼镜连锁企业在制定每家分店的业绩时，需要综合考虑单店的经营情况、竞争环境、业绩走势等等，并和店长一起研究探讨业绩增长的途径与空间，然后再确定指标。我在一家零售企业负责营运管理的时候，每年年底先让店长自己上报次年的业绩指标，再和每一位店长一起坐下来分析、讨论，确定最终的指标。

这种方式不仅可以确保指标的合理性，同时也帮助店长完成了目标分解的工作。当时，我先做好了次年的单店业绩指标，然后找店长们一个个沟通。我先听听他们计划的销售指标是多少，如何测算出来的；如果他们拟订的指标比我计划的低，我会和他们一起来分析明年的增长空间在哪里，提振店长的信心；如果他们拟订的指标超过我的预算，我会给他们鼓励，同时作出一种姿态：“为了让你们更有信心完成任务，同时也给你们机会多拿奖金，这样吧，我把指标给你们降10万，你看如何？”店长听后会倍受鼓舞，当下表决心，一定不辜负公司的厚望。这个办法屡试不爽！

感谢您关注唯尊光学微信公众平台

公众帐号：vip-weizun

唯美追求以客为尊