少帅曾学忠解下领带背后：中兴手机的焦灼与平衡
导读曾学忠迅速地解下了领带，面对全球智能手机市场，他是否真能释放压抑许久的情绪？43岁的中兴通讯执行副总裁...
导读
曾学忠迅速地解下了领带，面对全球智能手机市场，他是否真能释放压抑许久的情绪？
43岁的中兴通讯执行副总裁、终端CEO曾学忠，迅速解下领带，提了提衬衫领子，欠了欠身。
他那一张娃娃脸突然变得有些红通。几秒钟，他没有说话，仿佛在慢慢释放着什么。
这是5月26晚中兴天机7手机北京发布会结束后专访一幕。当我建议他应该卸下西装让中兴变得亲和一些时，他做出了上述举动。
他坦陈，这确实是他本人的一点风格，“做人做事，做事先做人”。
“当然，做消费品，确实是应该更加地接地气，应该脱下西装，能够有更多的改变。今年，大家一定会看到我们更多的改变。”他说。
他很快就恢复了平静。他的语言再度穿行在过往的生硬与活泼之间。显然，他的内心似乎还没有到真正释放的时候。
那么，解下领带的曾学忠，到底还在压抑着什么？他有没有完全释放的可能？
领带下的压抑：中兴手机之困
“至少排练了10多次。”该人士说，曾精神非常好，非常投入，一丝不苟，最后差点耽误后面安排的一波外媒采访。
这至少传递出曾学忠对此次事件的重视程度。不过，当主题发言揭幕后，他却来了一番长达半小时的反思。这已经是一年半以来，他公开表达的第三次的反思。
这大概正是他解下领带却未曾完全释放的部分吧。那就是中兴耕耘手机业务多年，曾有过许多经典神机，却一直没有获得合理的市场地位，尤其是中国大陆市场。
26日的演讲中，他列举了中兴许多失败案例。比如2011年的Blade 880，销量曾过千万。曾学忠称之为“神机”。之后却再没有有神奇表现。曾说，中兴重视产品，却未及时发现一个巨大的互联网风口，未能及时调整商业模式。而当年诞生的小米，却赶上了节奏。
“小米的成功，在于设计了商业模式。”曾学忠毫不忌讳地提到竞争对手的名字。
2013年，中兴推出Grand S，获得红点大奖，但营销与服务体系远不够完善前，盲目冲击高端，最终没有多少出货，成了“先烈”；2014年，星星系列面世，中兴工业设计与智能语音差异优势，但因定制机数量太多，每部都想用尽全力，结果导致品控出了问题。
这背后，对应着一个渠道的难题：中兴过分依赖传统运营商渠道，公开渠道建设和品牌传播较弱，消费者对中兴的品牌认知降低。
一连串的厄运换来的是用户口碑严重下滑。Grand S最初在京东的用户好评度曾达87%，但之后星星1号和星星2号，分别仅为82%和84%。
“一度夜不能寐。”曾学忠坦陈，中兴有研发与产品，有几千万出货，但思维一直存在问题，中兴手机在商业模式、产品、品牌等许多方面已掉队，没有一款能让消费者记得住的产品。
他说：“我们太笨了。”
上述责任并不能由曾本人来背负。在2014年1月正式被提拔为执行副总裁兼终端CEO前8年，他虽总领中国区业务，但更多负责管理与营销，无法真正参与集团对终端的决策。再往前推9年，他主要负责中国南方尤其西南市场，偏重市场营销。
但这种局面让他上任时面临巨大难题。2014年，可以说是中国乃至全球智能手机市场最疯狂的一年，三星苹果华为小米都对自己的出货给出了很高的预期。尤其小米，堪称当年最成功的玩家。
而面对如此疯狂一年，中兴却只能痛定思痛，在年初，由曾学忠率领团队重定未来方向。临危受命的他，面对如此高成长预期的一年，决意回归产品基本面，回到用户那里。
“用户都不是傻子，只要相信用户，做出他们无法拒绝的产品，就一定能成功。”他说，没有让人激动人心的产品，没有精品意识，一切都只是空谈。
这正是2014年上半年，中兴终端业务大刀阔斧变革的背景。曾学忠首先动了产品，尤其放弃“机海战术”，从原计划300多款缩减到最后的76款，并开始以品牌区隔市场，细分用户群，提升体验。今日中兴手机旗下三大系列NBA，即主打时尚路线的Nubia、主打大众市场的Blade、以及主打高端旗舰的天机（Axon）系列，正是两年来形成的品牌与精品路线。同时，中兴手机开始强化UI、外观设计以及各种应用体验，并努力强化品控，确保产品质量与服务体系。
这一精品战略，被曾学忠命名为“阿波罗工程”，显示出中兴战略调整的勇气。因为，2014年，被视为智能手机业成长对疯狂的一年，几乎所有能叫得出的手机品牌，都在接连推出关键产品。
而曾学忠的举动，似乎在引而不发。那一刻他可能遭人误解：当苹果肾6大卖时，中兴主打语音功能的星星二号；当华为M7面世后，它主打星星二号；当小米开始向上冲刺时，它主打星星二号。中兴的世界似乎只有星星二号。由于反复炒作，中兴手机的玩笑特别多，感觉已失去生命力。
时间到了2015年7月21日。中兴披露了当时半年出货：2600万部。这只是华为的一半，小米的2/3。它更是大幅落后于苹果与三星。不过当天，曾学忠上任之后的第一款重磅精品AXON诞生了。从立项到推出，它整整花了18个月。
18个月，正是一个完整的摩尔定律周期。它意味着，整个硬件产业，在工艺层面都已升级一轮。
曾学忠说他那段时间当然非常急，但是再急也不能回到过去的路径。宁肯不推新品，中兴也不能为了盲目出货再次回到没有质量的年代。他透露，两个他关系最好的兄弟，因为品控问题而“下课”。
“我用一句话终结了我们10年的友谊：没有质量，就没有活路，朋友都没得做！”他说。
AXON新机当初先在美国亮相，也是中兴手机新品首次将首秀放在海外。曾学忠说就是要告诉全球，中国公司也能造出高端产品，只是要花更长时间。AXON花了18个月，“明年的产品可能不是18个月，可能是28个月，真正打造精品，我认为18个月是个合理的数字”。
但曾学忠的努力还需要更多时间沉淀。不明白长远用意的人，可能只用出货数字判断他的力量：2015年，中兴智能手机出货5600万部，未能完成当年制定的6000万部目标。AXON1销量为83万台，未达100万目标。
坦诚来说，在一个全球智能手机出货大受抑制的年份，中兴的增幅已比对手快乐很多。而且，精品战略大幅提升了中兴手机的品牌形象，重塑了终端业务的信心。外界已经重新感受到一种品牌的力量。
曾学忠当然有更大期望。他认为，未来全球手机厂商只有3家公司能挣钱，且会是一家老外两家中国公司，中兴的目标是“尽快进入到前三”，如果不能进入前三，“一旦甩出去是非常非常痛苦、危险的”。
因此，在一个本该庆祝的2015年农历年末，他在写给全球终端事业部员工的一封信中，继续做了反思，宣称中兴智能手机出货没有达标，仅位居全球第七，市场份额提升不够多。他认为，从区域看，差距不在海外：中兴美国出货1500万部，同比增长30%，位居第四名。而欧洲、亚太、非洲、南美等许多区域，都是高速成长。只是中国市场难以让他释怀，在这个全球最大的市场，中兴只有1500万台。
而反思的结果与今日当然一致。除了研发、产品一端需要继续强化外，中兴产品的渠道、品牌已经成了最大的两个短板。而它背后，涉及整个公司的思维、供应链、品牌传播以及相关投入等。
时间已近2016年年中。让我们回到开头一幕，也即天机7发布。不过，有关天机7的各种功能参数、价格信息，我反而不想花费笔墨再来重复。我更关注，它能否让解下领带的曾学忠，真正有机会释放出压抑太久的情感？当天演讲他虽然自信，但几十次的广告语，依然显示出刻意与僵硬，曾学忠还没有真正展示出他的自由状态。
我相信，单从产品来说，中兴的精品战略已经上了轨道，天机7一定会形成新更大势能。但局面看上去似乎更加不利：当中兴开始全力冲刺国内市场的同时，一个巨大的风口似乎消失了。
领带解下，曾学忠还有释放的机会吗?
而这个切近的26日，他说，风停了，市场会回到基本面，中兴的竞争力反而会得以凸显。这一周期，中兴不惧对标，除了精品战略，将着力从；两大方面弥补短板。
一是强化渠道布局。中兴将聚焦三条线，即公开渠道、运营商渠道、线上电商。
线下开放渠道，中兴之前主要与连锁型伙伴如迪信通、国美、苏宁等合作，2016年，它将全面加大分销的力度，扩充终端门店，全年计划建设3000~4000家门店。
在线上渠道，除了自建平台外，将强化与京东、天猫的深度合作
曾学忠坦陈，中兴不回避向小米、步步高们学习，甚至强调，尽管小米最近争议比较多，但线上渠道和营销确实做得好。
他更没有忽视运营商渠道，强调要重新赢回信赖。过去，运营商本是中兴立身之本，但一年来有些矫枉过正，弱化了渠道。2016年，中兴将亡羊补牢，重回三营，只是必须走出被动定制造成的低品质牢笼，聚焦精品。
“在中国，运营商市场，我认为它还是最重要的市场，”他说。
让他感觉紧迫的，还包括品牌一面。他说，中兴是一家踏实的企业，但过去“踏实有余”，“营销品牌不足、年轻不足”。过去做B2B久了，以为只有技术研发才是研发，对品牌研究和积淀不够，最怕的还是重视不够、心态不对。
二是品牌战略。2016年，除了继续丰富产品品牌规划，中兴会在品牌营销方面加大投入。之前它已赞助美国NBA、欧洲足球，已经收获了巨大的口碑。而天机7签约朗朗代言，不但吻合产品卖点，更是突出一种立足中国的国际化气质。
这种观感，建立在几个公开的维度上：我个人觉得，曾学忠制定的战略，符合中兴通讯这一阶段的现实。中兴终端业务确实已经重新回到了它的合理路径。我不敢断言它的2016年成绩，但随着时间演进，我相信，他依然会是全球市场的核心玩家。
一是产品维度。风口停了，整个市场正在加速回归基本面，用户更加注重体验与消费品质，精品战略成为必需。小米的被动与华为、VIVO、OPPO们的再度冲刺，体现了这一点。中兴精品战略已有势能；
二是渠道维度。基于体验的精品意识，会将许多消费者重新拉回有着实体情境体验的多渠道体系，中国手机渠道正在理性回归。中兴渠道战略虽然还要观望成效，但我相信它应该已是无可退缩、无可回避；
三是系统化的创新力量。这一点，无论目前还是未来，都将会是最关键的部分。
曾学忠提到华为，多有褒扬。他说，中兴与华为无论业务还商业模式都非常象，甚至完全一样，华为终端为中兴提供了一种参照。当华为经过调整步入全球视野后，从同样气质里走出来的中兴终端，一定也会有自己的核心的竞争。
去年天机1推出时，曾学忠曾强调，学习华为不丢人，但中兴会有自己的差异化。当时，他在人群中对我说：“3年后再看看我们！”
系统化创新支撑，体现在中兴B端的管道力量，虽然它的整体规模不及华为，但全球覆盖的完整性、均衡性反而有一定优势。许多人只是关注到它被美国政府阻击的遭遇，却没有看到这种博弈的过程里，它在美国沉淀下的自信。此前，它至少经历够4次诉讼，全部获胜，2016年年初的被动，更多带有政经博弈与美国贸易保护主义的痕迹。中兴受到了阻击，但长远开来，它会比其他中国同行具备更快的效率。
单从智能手机出来，美国1500万部手机的出货不算大，但这背后的专利风险、市场营销体系、信任的建立，会让其他许多同样望而却步。某种程度上，中兴代替了中国其他企业完成了惊人的一跳。
有许多迹象显示出，中兴通讯集团正在缓慢地向终端业务倾斜资源。某些方面甚至比华为显得更具战略信号。
一个显而易见的信号是，曾学忠除了兼任终端CEO，他还是集团最年轻的执行副总裁，已是决策层。而华为终端负责人余承东，虽然创下许多业绩，但集团的职级似乎并不如曾学忠之于中兴更明确。
曾学忠此前透露的信息，更是显示出中兴终端有望于2016年创造更高声量。那就是中兴的供应链体系将走向更大自主与超越：储备多时的中兴处理器将于今年面世。这一路径，业是华为终端之所以能够走向全球的核心驱动力之一。我相信这于中兴来说，也会是一次系统化的创新支撑。因为，有了处理器，基于它的OSUI以及各种应用优化，会跳出限制，更加出色。中兴会象华为一样，成为一家具备高度“云管端”整合能力的企业。
当然，罗马不可能一夜建成。从一个B2B气质如此浓厚的体系里走出来，中兴终端许多方面，确实牵一发而动全身。
如果你仔细倾听曾学忠的许多表达，他似乎都充满了隐忍，没有撕破终端对于集团的隐晦渴望。我能感受到他内心对中兴集团有更高的期待。某种程度上，中兴终端之所以没有象科健们消失在产业界，还能存活到今天，就是因为它有B2B行业的支撑，建立在这一基础上的研发力，会是终端业务前进的基础力量之一；但是，一个尴尬的现实是，也正是因为这种浓厚的B2B气质，以及一种僵化思维，限制着中兴终端业务更快、更灵活的拓展。
这是一种矛盾。当你审视曾学忠那张既焦急、迫切又沉稳的面孔时，就能感受到整个中兴通讯与终端业务之间的内部博弈。他必须在长跑与短跑之间时时做着微妙的平衡。脱离B端业务的中兴手机，不会有长久的生命力；但缺乏中兴终端品牌的中兴通讯，会在长跑中失去血色，变得过于苍白。
曾学忠深知这种博弈，他一面说“只要活着，就有机会，就有可能”，一面又说，笨企业遇到了快时代，中兴必须强化协同，提高效率。2016年，中兴手机全球出货目标欲达6000万部，挑战7000万部。其中，国内要出货3000部。而天机7的目标则是200万部，并且用户满意度要达到97%或以上。这是曾学忠为真正的精品旗舰机设立的红线。
我眼中的曾学忠，有着华南人的坚韧、务实与精明，他具有超强的平衡感。你很难在他面孔上看到那种凶狠，很难从他嘴里听到他对竞争对手的直接刺激。天机7发布会上，他偶尔揶揄过“友商”，但几乎每家都给予了褒扬。他总能在华为、小米身上找到优点，让它成为中兴的参照。即便他直接对标的苹果与三星，也没有表达出那种刻意的犀利。
“我跟雷军、华为、OPPO的很多人都是朋友。”他说。
但当我问询是否刻意公开雷军如何祝贺他时，他却这么说：“这不可以。我们不能消费人家的好意。”他的脸上闪过一些奇妙的自得。采访时，他透露，当他完成天机7发布会演讲后，很快收到了雷军的祝贺微信。这让他感到非常高兴。
这种竞合视野中的体谅、谦逊以及天性里的平衡感、边界意识，可能会让曾学忠失去一些标榜个人的机会，也会让中兴缺少一种话题操作机会，甚至会让一些人内心常受煎熬，但在一个波动剧烈、日益全球化竞争的手机马拉松战场，它会让中兴终端走得更远。
2016年是曾学忠加盟中兴的第20个年头，他从华南区域市场走向中国区，然后走向中兴终端领军人乃至中兴通讯决策层面，显示出他的大局观与耐力。
去年天机1代发布时，他的一句话曾透露出中兴危机转换的心迹：“我从过去COO到后面CPO，参与到产品细节的开发、梳理到真正的商务旗舰，给消费者有价值的创新，到现在才是CEO了。”
我相信，有一天，解下领带的曾学忠，会有一次直抒胸臆的巨大机会，从而释放掉压抑许久的情绪。
夸克点评。TMT、财经、文学三栖明星王忽忽运营。在无数人鄙视情怀的时代，坚持做一个无与伦比的情怀贩售者。QQ：2223843522
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