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【社群思维-洋葱说】之七十六：传统制造企业转型应该注意什么

一家优秀的企业，一定是能够用增长来应对变化，用价值创造来拥抱变化，用符合规律的发展路径来获取机遇。这个逻辑就是顾客价值的逻辑，就是创新的逻辑，也是陈春花教授所认知的优秀企业的逻辑。...

2016年5月27日，新希望六和股份有限公司在其官网公布了新一届董事会换届的结果，公告称： “由于任期届满，换届后此前担任新希望六和联席董事长兼CEO的陈春花女士离任，董事会选举刘畅女士继续出任董事长，李兵任董事、总裁。”“如今任期届满，她希望将更多时间投入到自己钟爱的教育与管理研究领域。”至此，陈春花教授的新希望之旅画上了句号。在任职新希望集团的三年里，陈春花完成的主要任务就是基本上帮助新希望六和完成了转型——从专业卖饲料的蜕变成一家掌控与服务养殖的产业服务平台。通过陈春花女士在离任前的内部公开信《未来唯一的选择是前行——陈春花与管理团队交流的第九封信》，我们可以对其在三年里完成的传统制造企业转型中吸取的经验做一些总结，主要有以下几个方面：

1、转型期的领导者应该具备充满理想而又脚踏实地的特质

陈春花教授认为：作为个体，经理人可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但当作为职业选择的时候，经理人只能够承担作为职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任便要求你必须如此思考、如此行事，行动才是首要的选择。

这种特质体现在：三年前，新希望集团决定打造养殖技术平台，没有基础，没有模式，但最后“福达计划”就这样呈现在行业面前，缔造了一个全新的产业服务平台，让一家饲料公司有能力转型掌控与服务养殖。两年多前新希望集团决定决定做食品研发，即使没有技术、没有积累，甚至没有人，但是我还是去做了。美食发现中心就成为一道亮丽的彩虹，让新希望六和成为食品领域的强势进入者。一年多前，新希望集团决定打造创新事业平台，一个大型的传统企业如何做内部创新，没有经验，没有标杆，但是还是去做了。一年后的现在，无论是互联网金融、金橡树投资、新道路托管、新云和创大数据平台等等，让人们在重新理解新希望六和的时候，感知到了创新的品质与内涵。

2、转型期的企业战略基本导向是顾客驱动

新希望集团在转型过程中和转型的方向确定上，始终坚持贴近顾客，要求企业必须成就顾客而不是自己。只有和顾客在一起，才会获得生机，只有顾客才是增长的决定性因素。当判断出农牧行业进入到消费者评价，而非农牧行业自身评价的时候，新希望集团坚定地去建立一套完整的食品安全体系，去实现全过程的可追溯，投入福达计划，确立云动保系统的覆盖。从队伍建设，体系搭建，标准制定以及全过程控制，一步一步地走出属于新希望集团自己的选择。他们认为，顾客才是这些外部现实力量的推动者。正是为顾客提供价值的愿望使企业有了目标，也正是满足顾客的需求使企业实现了目标。

3、转型期的组织变革基本导向是激活个体与组织激活

如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行管理，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。当新希望集团再一次确定企业愿景时，“美好公司”的打造，成为战略必要的构成部分。高层次的战略性管理不需要也不应该局限在传统意义上所关心的问题中，诸如利润。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。激活个体与组织激活，成为新希望集团三年来最大的一笔宝贵财富。

4、转型期的行动准则是以创新超越变化

因为作为企业的创新精神就是创造顾客的能力，新希望集团福达计划与模式创新的打造，是基于顾客成长计划所做出的努力。在新希望集团的转型期，与各个农业大学和研究机构一起见证产业学院成立；参加创新大赛，新希望集团年轻的小伙伴们站在望京SOHO的广场上摆出“橙子”造型；新希望集团提倡大家读书分享收获，用全新的方式服务员工；核心班子成员一次又一次寻找转型的创新方案的时候，每一次的创新，都让公司累积着核心能力，都让新希望集团更贴近顾客。

无论如何变化，社会依然有着可以遵循的逻辑自然生长。一家优秀的企业，一定是能够用增长来应对变化，用价值创造来拥抱变化，用符合规律的发展路径来获取机遇。这个逻辑就是顾客价值的逻辑，就是创新的逻辑，也是陈春花教授所认知的优秀企业的逻辑。

拥有这样的逻辑，在快速变化的宏大场景中，可以使企业依然清醒与坚定；拥有这样的逻辑，在喧嚣与焦虑中，可以使企业依然清明与笃定；拥有这样的逻辑，可以让企业在巨变之中，有一个坚定稳固的内核，当变化变得更加剧烈，挑战变得更加巨大之时，这内核更加熠熠生辉，充满力量。

因此，在转型期的行动准则就是以创新超越变化。