创业之路----20160320

昨天我接到一位老友的电话，谈了些事，又一次触发我对创业的思考。原本这个话题也在我的题库之内，借此机会，提前讨论吧。...



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昨天我接到一位老友的电话，谈了些事，又一次触发我对创业的思考。原本这个话题也在我的题库之内，借此机会，提前讨论吧。

中国的改革侧重于经济，近年来从国家到民间号召全民创业，好不热闹。以为抓住了救命稻草，解决了就业或激活了经济，对此我只能冷眼旁观。想要创业者，通常是不满足现状，希望发挥自身的长处，做一番成就。普通就业时，只要有一技之长，有几年工作经验，去一家公司应聘，收入尚可，不必关注公司长远发展。而创业公司，风雨飘渺，起步艰辛，绝大多数公司在6个月、5年的槛而消亡。必须明确自身优势，主动开拓周边资源，无时不刻不在思索公司的发展。

这几年接触了一些创业型公司，科技领先者都多在中关村，有专注大学生恋爱社交、有专利技术应用人像流量分析（可应用于商业地产）、有宠物销售平台、体育运动资源平台的，又有像投哪儿网络、以太咨询（也做风投）的财务顾问，一时间创业公司都以获得天使轮、A轮、B轮、C轮投资为荣。在一些可知的融资案例中，听闻虚假宣传融资额，把“拟到位”说成“已到位”或直接放大金额，目的是吓倒竞争对手。

其实国内能介入C轮投资的机构并不多，创业公司要避免同质化，不能只是将传统业务移植到互联网，还要猛冲行业第一才能吸引投资。否则创业者花光了头几轮投资者钱，只好回去找工作，要是信誉度高的还能再找投资者继续投新项目。所谓互联网思维，核心是从用户出发，研究用户的需求，倒推产品与供给，更优秀者是引导用户，开拓新需求。

创业不能只讲情怀，要考虑生活、家庭等因素，创业项目要保持现金流持续，在断粮前6个月找到新的投资方，或自身实现现金流转正。否则不只是浪费了投资方的金钱，也空费自己的时光。营运期间核心指标持续增长，才是说服新投资方的有力证据。

一个好的创业团队组成，核心人物如何引导团队运营，创始人之间的股权分配比例，员工的股权激励设计，都是一次次考验。从零开始，固然值得称赞，但我推崇的是集团内部孵化器。相比而言，风险与收益配比最优，一方面创始人的核心人物一定要有独一无二的资源（不限形式），再走集团内部孵化器的路径。既可借助集团资源、以往经验，又能获取更多的运营自主权。

这是仁者见仁，智者见智，本无对错，只是结合我的性格，认为这种方式在现有社会环境下创业最优。有了多年经验，实在没有必要再从零开始积累。

再谈创业公司的管理，3、4年前利用年假去老许那里，考察他公司的内部管理制度，很受启发。只是当时困惑如何跨行业应用。现在想来，与曾国藩的募兵制相仿，在创业公司中，区分不同行业，以项目制、合同制管理成本、费用，针对项目、合同的不同阶段控制人员、成本、费用。优则扩，劣则散，自然进行淘汰与扩张。

这与投资也是同一原理。

像BAT阿里、腾讯、百度在内部搞了那么多孵化器，着实推动了科技创新的脚步。我相信也这是未来公司发展的趋势。以往我们学习过泰勒的管理学，立足于昔日的组织架构管理，未来向“精益创业”演化，反复试错，快速迭代，加速经营决策方案的更新，对组织管理持续挑战。

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