创业技术不能将就

我对于技术一窍不通，但却对技术人才心存敬畏之情。...

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摘要

在当前的互联网创业大潮下，人人都可以成为“产品经理”，但冒冒然认为人人可以成为“技术猿”，而对早期项目的技术实现采取了“差不多”态度的boss们，可要小心栽坑了！

在创业圈子里边，以前的一段时间，经常会听到人说“技术不重要”或者说“技术不是问题”，这句话，大致来自于“什么东西是钱能够买来的，那么这个东西就不是问题”。因为，大家都认为，技术人员是可以拿钱招得来的，所以“技术”也就不是问题。但是，从很大一部分创业成功的公司我们所了解到、看到的情况都是——“我们的技术太薄弱了”，或者说“我们的技术人才匮乏”。

很多人在创业初期，如果CEO是销售或者市场出生，类似这样的情况，我们往往是IDEA和市场经验为先，觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面，或者第一波种子用户，这没错。于是很多人就会觉得找一、两个初中级的技术把产品先给码出来，对付一阵，后期骑驴看唱本，有合适的再引进所谓的大牛。

那这样的做法有什么错呢？特别是在项目前期比较迷茫，资金比较紧张的初期，很多人认为不是正常吗？其实，这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。

出现这样思考做法的原因有一般以下几个情况：

1. 创始人是传统行业的，没有技术背景，不知道技术该有哪些工种组成，甚至连技术团队怎么找都不知道，更何况要找个好的可以做CTO合伙人的人。

2. 创业初期资金紧缺，开不起给所谓技术大牛的工资，不舍得花钱。

3. 在不经意的情况下，看到人家小团队的产品，结合了自己的市场和行业经验，觉得稍作调整，就可以变成移动互联网产品开始创业了，于是忽悠小团队一起开始干。

4. 对自己的产品没有把握，也不愿意投大钱，于是想先凑一个产品，等将来忽悠到投资人了，再大干特干。

那这样开始自己的产品，会有什么样的隐患呢？

1. 产品技术不扎实，系统稳定性是没有保证的。

2. 一般的技术，依葫芦画瓢的产物，也许达到初期的一些基本功能，但由于技术人员的技术有限，CEO自身又是技术盲，于是整体的系统架构和框架基本是没有升级性和延续性可言的。发生最多的情况，就是要一些新功能了，要不就是在原本不稳定的架构下开发，加重系统负荷，要不就是需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知，费时费力，还没有稳定性可言。要是销售力量强，一旦把产品大面积推开，但产品频频出问题，后果那不是一个“惨”字可以形容的了。

3. 一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合，这样的磨合包括团队之间的配合，技术架构的检验，以及团队技术管理制度上的自我制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人，就不会有一个有效的磨合机制，团队一直处于自由无序的开发状态。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队，无人管理，当形成了畸形了开发习惯，后果可想而知。前期人员还不稳定，一旦有人离职，那热锅上的蚂蚁状，应该不难想象了。

那一般遇到这样的情况，我们应该怎么做？

1.找一个产品经理，有项目管理经验的，让他在了解完创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。

2.找一个靠谱的外包团队（这个是下策），在相关领域有开发经验的团队来开发，最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分，让开发者有一个系统的开发延续容量在内，为将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期有可能可以通过协商加入到项目团队，成为你自己的团队员工。

3.团队托管。该模式流行于美国，中国也逐渐兴起极少数技术合伙人形式的深度外包。他了解完你的需求后，负责帮你招募你自己的技术团队，然后由他来统一管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，项目整体的把控和汇报。最后再逐步交接过渡。