每日一省 2016 07 28 【企业发展战略篇6】

环境学派环境领导力组织...





【爱冒险的企业家往往和动态的环境相联系；在大量挑战和机遇共存的环境中，战略将会变得更综合、更全面化。】——丹尼·米勒（麦吉尔大学教授）

【“凤凰计划”是民生银行每一个人的事，每一名民生人都要有坚定的意志和坚强的信心，都要把积极参与凤凰计划视为光荣任务和崇高的使命，励精图治，勇于创新，民生银行才能在转型变革的轨道上变道成功，弯道超越，越走越好。】——民生银行董事长洪崎（2015年2月8日，民生银行正式启动凤凰计划，推进全面战略转型和经营管理体系再造）

环境学派将环境的重要性提升到一个全新的高度，与领导力、组织合称为战略形成过程的三大中心力量。在这三者中，环境发挥着主动作用，领导力与组织只是被环境促使着、消极地应对环境的变化。关于环境的明确
定位，环境学派的前提条件之一，是环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略自身形成过程中的中心角色。其他战略管理学派只将环境作为战略制定的一个影响因素，环境学派将环境视为一个“真正的行动者”。
资料来源：《战略历程》

环境学派对环境的解释，其中有一点非常对应中国未来市场的境况。环境学派认为环境是一种生态环境，真正充满竞争的场所。环境学派中有一个种群生态学观点，认为环境中的资源是有限的，企业为了争夺资源引发竞争，无法获取资源的企业将被淘汰，被淘汰的企业并不是受企业自身驱动，而是环境制定了标准，将那些不适应者淘汰。

十八届三中全会中明确指出，“使市场在资源配置中起决定性的作用”，这句话背后的深意，是众多垄断领域将对外开放，引进民间资本，比如银行、电信行业。新的市场主体进入，打破原有的市场格局，市场竞争新的局面将形成，激烈竞争将成为常态。那些依旧企图依靠垄断赚取利润的企业，如果无视市场环境向竞争方向的转变，其制定的战略必然走向失败。明茨伯格将环境分成稳定性、复杂性、敌对性、市场差异化；除了第一种类型，后三种类型中，复杂性包括稳定与动态性，是对竞争性的补充（一个复杂的环境也可能是稳定的，如会计业务）；敌对性与市场差异化是竞争环境下两个方向，一方走向恶意合作应对竞争，一方探索差异化经营应对竞争。基于此，在稳定性环境几乎退出历史舞台的背景下，市场上就仅存竞争性环境。在银行业内，民生银行依托事业部制与小微金融两大支柱打造极具竞争力的优势。我们通过这两根支柱进一步解读环境学派在企业战略制定中的价值体现。环境学派衡量民生银行战略发展走向，直接体现在特定环境与组织属性之间的关系。在2007年，民生银行事业部改革时，面临的特定环境包括以下几个层面，一是，传统银行业的总分行结构，已经难以满足民生银行发展的需要，仅靠单独调整总分行人员或业务，难以抵抗市场的竞争。二是，民生银行高增长难以为继，成长上升的压力日益显现。三是，中信银行、招商银行等股份制银行崛起，压缩民生银行的市场空间。四是，民生银行作为国内唯一民营银行，一直致力于建设现代商业银行公司治理结构。民生银行先天的成长基因以及当时的生存环境，促使了民生银行进行组织结构改革。六年之后（2013年），国民经济增长放缓，银行业利润增长进入下滑期，以兴业银行、平安银行为代表的一批银行开始新一轮的事业部制改革。

事业部制改革相当于民生银行组织架构重塑，民生银行将高风险业务打造成为独立的事业部制，比如地产、交通、能源等。这些业务事业部具备独立产品设计团队、产品营销团队、管理人员，形成公司制运作模式，有助于打造专业化的销售、专业化评审等一整套完整的专业化服务。民生银行事业部制其实就是在组织内打造不同类型的生态种群，同一生态群中组织具有相似的技术、产品和管理；同时民生银行通过事业部制打造将机制、制度、文化推向前台，推动民生银行运营，削弱企业管理者对公司运营的影响力。

近两年，银行经营环境出现巨大的改变，比如银行业绩集体下滑、利率市场化提速、互联网金融的崛起等。在这种复杂、竞争激烈的环境下，民生银行的事业部一些问题开始显现出来，已经难以适应民生银行的发展。2015年民生银行对事业部运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断后，将事业部制升级成大事业部制。大事业部制简单的表达，按民生银行董事长洪崎的话，所谓的事业部制改革，就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。一直以来，作为引领行业创新变革的民生银行，再一次在银行业转型变革的大背景下，大事业部制让其迈出了坚实的一步。

相较于事业部制，采用环境学派制定小微金融战略将更好地符合未来银行业的发展。一开始民生银行立足于小微企业的生存环境，直接从战略层面进入小微金融领域，为此民生银行提出做小微企业的银行。怎样的环境孕育小微金融战略？一是，小微企业在国民经济中重要性，小微企业占我国企业总数的95%以上，广泛分布于各行业与地区，提供75%左右的就业；二是，小微企业缺少抵押物，融资难，融资贵；三是，银行的传统信贷模式难以为小微企业提供信贷服务，小微金融市场空间大；四是，国家逐渐重视小微企业，给予小微企业政策支持。这一系列小微企业的生存环境促使民生银行锁定小微金融战略。

有人可能会问，其他银行也面临着同样的环境为什么没有锁定小微金融？因为其他银行与民生银行有一点不同，组织的内部文化，民生银行更加具有现代化公司的运营文化，更加具有创新金融服务的意识，更加懂得市场与客户。威廉姆·泰勒认为，组织的内部文化—组织想改变战略的意志与愿望，是组织适应的环境的主要因素。环境学派赋予民生银行的小微战略启示是，除了了解小微企业的市场环境，具备类似民生银行的组织文化外，还要借鉴其正确认知整体的市场竞争环境。稳定、复杂、敌对的环境都不是竞争环境的真相，差异化市场环境已成为趋势，民生银行在差异化探索中，选择小微金融适应差异化市场，打造差异化竞争优势。人们对环境学派的主要争议，环境塑造组织还是组织选择环境？其实这样的争论难以给出明确的答案，环境学派的出现更好让企业认识到战略选择中的有限性。正因为战略选择是有限的，管理者在战略制定中，才能更谨慎观察市场与组织，思考怎样制定战略，学习如何执行战略，使企业在复杂的市场环境中制定出适应性的战略。

回到民生银行的案例上，企业在借鉴过程中，一方面认识自己所处的宏观环境，把握行业的发展趋势；另一方面，认识自己具备的特质，所处在的发展阶段，这将决定自己在战略选择中拥有多少的有限性。早期，民生银行在事业部与小微金融战略选择有限性是较低的。而在当前，民生银行已经将事业部与小微金融打造成为行业的标杆，民生银行在面对任何一类环境，其战略选择是宽松的，同类的企业更多的仍然要跟随，被动适应环境的选择，从而出现一轮行业的大洗牌。基于当前国内新一轮经济改革、产业调整大背景下，企业借鉴环境学派制定战略，要以所在产业及企业自身的生命周期为突破口，寻找到转型的路径。

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