每日一省 2016 08 03 【企业发展战略篇——总结（下）】

十个学派美年大健康集团企业发展战略篇...



【管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。】——斯图尔特·特雷纳（英国管理史学家）

【把战略管理的绝大部分内容整齐地放入这十个分类中是十分方便实用的。这使我们大家（学者、读者、研究者、顾问）的工作变得更为容易。但对管理者而言未必如此：不幸的是，它可能仍不是最好的实践办法。】——亨利·明茨伯格

十个学派用各自不同的方式观察了战略形成的过程，我们针对性地选用了十个案例，将这些过程变得“接地气”。由于十个学派的研究都存在着对某一方面偏重，而弱化其它方面的情况，具体应用到管理实践上，对于管理者就会产生选择上的困惑。要突破这个瓶颈，如何利用各个学派之间的关联、互补，将不同学派的要素整合，重塑看待不同学派的方式，形成战略综合体，帮助管理者们看透战略形成的本质就变得尤为重要。

为此，我们试图借用单一案例——美年大健康的战略形成，找出其发展战略中的诸多要素，逐一与十大学派的核心观点衔接，为管理者在战略思考、战略制定，吸收多元化的理念，提供指导方向。

2011年，中国规模最大的体检及健康服务集团——美年大健康集团（简称“美年大健康”）在上海成立。美年大健康是由美年健康产业有限公司（简称“美年”，于2004年创办）和大健康科技健康管理有限公司（简称“大健康”，于2003年创办）合并而成。美年创始人俞熔担任美年大健康董事长，大健康联合创始人徐可担任美年大健康总裁。两家公司合并后，通过资本运作和企业经营发展地非常迅猛，2014年底，美年大健康收购慈铭体检，重塑体检行业的格局。2015年成功在A股上市，是医疗和大健康板块中市值和影响力领先的上市公司。未来美年大健康将打造以体检为核心，多点业务不断增长的生态型企业。截止目前，美年大健康在全国29个省市拥有近300家医疗及体检中心，深耕于包括上海、北京、深圳、沈阳、广州等全国70余个核心城市。

分析美年大健康的战略形成，首先从客观性学派，即设计、计划、定位三大学派入手。设计学派强调内部能力与外部环境匹配。在大健康公司创办初期，由于没有具备规模的体检中心的支持，很难创立品牌并且快速地发展。于是，大健康的创始人徐可改变思路，一开始在沈阳建立多个体检中心，随后通过“合并合作”的模式，迅速在东北和华北做大体检中心的数量和规模。这从根本上解决了大健康公司的战略问题，使公司赢得客户的认可，抓住了体检行业发展的黄金期。当慈铭体检、泰康体检已在北京取得绝对优势后，受资金限制的大健康，成功避开与两家公司的竞争，选择体检行业空白的东北和华北市场，确定全力经营东北和华北市场的战略，为其之后在体检行业确立一席之地打下了坚实的基础。

计划学派强调战略的“预测和准备”。大健康发展初期，在取得了初步的成绩之后，徐可做出体检行业属于朝阳行业的判断，支撑起他继续拓展公司版图的信心。于是，他放弃了原来在其他行业的投资，专心致志地投入在体检行业。几乎同一时间，俞熔在上海也发现了这个契机，果断地从房地产行业退出，全面进入体检行业。“准备”源于俞熔的战略眼光和资本实力，如成立健康产业基金，与医院的多层次合作，并让旗下的健康产业基金从财务投资转变成战略投资，从此，美年大健康发展之路拉开了大幕。

在定位学派，我们关注大家普遍熟悉的三大通用战略：成本领先、产品差异化、目标集聚。由于美年大健康在覆盖的区域、服务的人口上快速扩大，在规模支撑下，成本的优势逐步显现出来。另外，美年大健康首创PDCA健康服务管理流程，有效地和同行的体检服务进行区别。最后，在健康产业众多分支中，美年大健康聚焦在体检行业这一细分市场，不断推出跨行业、跨年龄的各种系列化体检方案。

注：PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母。美年大健康的PDCA健康服务管理流程就是按照这样的顺序进行质量管理，检前调研（P），检中实施（D），检后报告（C），跟踪服务（A），并且循环不止地进行下去的科学程序。其次，从主观性学派，即企业家、认知、学习、权力、文化和环境六大学的角度对其进行剖析。企业家学派，强调企业领导者对企业战略的主导性，领导者的深思熟虑把握企业发展的总体方向。作为大健康创始人的徐可在经过多次实践后，得出一个重要结论，体检企业必须靠专业和速度快速占领市场。这一想法的确定，从初期自建体检中心到后来以连锁方式迅速扩张门店，为大健康铺平了发展的道路。两家公司合并后，作为美年大健康掌门人的俞熔，改变了之前谨慎的发展思路，大手笔地进行投资与并购，对每年大健康的发展起到了举足轻重的作用。

认知学派强调在战略制定过程中企业家的心理、企业家对世界的认知、对世界的重新勾画，以及他们的经验对知识与思维的影响。针对为什么大健康采用“合作合并”模式，徐可谈到：“在中国快速发展必须有一个模式，这源自我们以前的经历，我们想到要迅速扩张，但是只凭自己培养人才那就太慢了，所以我们选择了最好的方式就是地区合并合作的模式”。可以说，正是徐可的个人职业经验，促成了大健康这种合作合并的独特模式。另一方面，俞熔的父母（西安交大教授）希望他以实业报国，这理想一直深深影响着他。作为投资家，他积累雄厚资本和经营平台之后，藏在心中的实业理想，被体检行业的发展机遇召唤出来。合并后的快速扩张，使俞熔带领下的美年大健康，已经成为体检行业的标杆，以领头羊的姿态重新构建国内民营体检行业的格局。

学习学派关注战略与某种学习形式的密切相关，比如企业的核心竞争力，是竞争优势的根基；战略意图，是企业总体方向的具体描述。大健康崛起的一个关键原因，是明确围绕东北和华北市场，打造公司在行业区域的竞争地位。这不仅仅让大健康在东北可以称王，还可以将这种经营方式复制到其他区域，积蓄力量之后，准备在全国扩张。合并以后，原来美年的资本运作核心竞争力有了更大的发挥空间，俞熔高超的资本运作手法使美年大健康从2011年3月到2015年2月，先后经历了12轮融资，融资额高达20亿人民币。缺乏这种能力的慈铭体检，因为在A股上市过程中接连失利，最后反而成为美年大健康的囊中之物。基于做中国最大体检及健康集团的方向指导，促使美年大健康持续展开收购，最终达成所愿。

权力学派关注战略中权力的影响，尤其是宏观权力对于大健康、美年之间的博弈就显得更为突出。宏观权力关注的是企业与外部各方的关系，与利益相关者的协调结盟。在大健康开发的“合并合作”的模式下，与各地的合作者都占有大部分的股份和经营的主导地位，并根据上市的报表和合并的方式进行管理，就地选择资源和有管理能力的人才进行合作。在美年与大健康合并后，徐可与俞熔由竞争对手变成工作伙伴，两者各自扮演不同的角色，保障合并过来的两家公司的资源形成互补，资本开路，经营落地。这种资源互补背后的权力分配，得到了两家公司上下一致的认可。

从文化学派，关注企业文化，核心价值观对企业发展的影响，这也构成企业的竞争优势。随着人们对生活质量、健康状况愈加看重，健康产业与每一个人身心的联系更加紧密。作为体检行业的领头羊，美年大健康秉承“让每个人都健康”的历史使命。这种愿景和价值观的高度统一，使美年大健康的合并形成了“1+1＞2”的格局。对整合慈铭体检也发挥了关键性的作用。美年大健康践行企业社会责任，通过开展公益体检，提高员工的责任心，赢得公众的信赖，树立行业良好的品牌。

环境学派关注环境在战略形成过程中的中心角色。美年大健康的成立，源于整个健康产业环境开始发生根本性的改变。由于国内体检行业存在巨大的潜在需求及东北市场体检行业的空白，正好为当年大健康的成立，带来第一个发展期创造一个较为良好的生存环境。在激烈竞争的市场中，要支撑大健康的扩张，必须有资本的支持，为此，2007年，大健康融到第一笔资金。2008年以后，整个中国的资本市场给资本有了更多的运作空间，而大家也发现到健康产业存在着很大的整合机会，这就为两家公司的合并创造了非常有利的环境，而这两家公司的领导人也非常英明地抓到了这个难得的市场井喷的契机。这就是环境成就了企业，企业也抓到了环境带来的发展机遇。

最后，综合性学派，即结构学派，关注战略制定的过程，即变革。从大健康的发展历程来看有几次重要的变革：在沈阳建立多个体检中心、拿下东北、打进华北、原始股东的重新洗牌、引进新股东、统一发展方向、做到行业老三老四的位置。两家公司合并之后，俞熔以快、准、狠的风格，先后完成美年与大健康的整合、快速扩张、首创PDCA健康服务管理流程、引进服务检测体系、收购慈铭体检，使美年大健康得以更快、更稳定地发展。如今，在“互联网+”的大背景下，美年大健康在移动医疗、远程医疗、大数据管理领域的深度布局，将会引发公司和整个行业新一轮的变革。明茨伯格结构学派的变革理论，在美年大健康的全程发展中都得到了很好的呈现。在雅虎被并购之际，我们完成对十大战略管理学派的梳理和分析。我们致敬那些在这个时代仍旧生存并走向伟大的企业，他们深刻影响了大众的生活，推动了商业文明的前进，为管理研究贡献了丰富的案例。在转型、变革的大时代背景下，我们也希望携手那些处于困境或困惑的企业，破解茫茫前路的迷局，扫除前进中的种种障碍，帮助企业打开可持续发展的新局面。

今天，【每日一省】的【企业发展战略篇】已经正式结束，从明天开始，我将以领导人的十大素质这一主题，跟大家探讨接下来的十篇，也邀请大家继续加入到我即将要出版的这本书的共创活动。可以直接发微信或邮箱给我，也可以发到我的助手邹奇敏的邮箱（qimin_zou@moways.com.sg）。

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