知识存量——中小企业永远的痛

中小企业不能获得成长的主要原因之一，是因为没有积累起成长需要的知识存量。...

伍振中

多年门店和教育经历、精益服务著名导师、资深门店专家顾问

智库衡通总裁

我从事教育数十载，后来又在汽车后市场担任人力总监多年，有了一些心得和想法。现在，我将多年观察、总结的成果与诸位分享、探讨。欢迎留言讨论！离开学校的象牙塔进入企业的第一天，也是担任企业培训岗位的第一天，战战兢兢的渡过几天观察期后，开启了第一份所谓的培训计划，计划的第一项的内容就是“企业的知识在哪里?” 事实上，直到今天，这个伟大的计划依然停留在这个最原始的问题上。

中小企业的知识都存在于优秀员工的大脑里，这些优秀的员工在一线的时候，还能通过个体将经验转变为产能。要命的是，这些积累了经验的优秀员工大部分时候通常会被提为管理干部，所以，即便是优秀人才没有流失，优秀经验的流失照样存在。根本原因是因为经验没有文本化，没有积累为企业的知识存量。

优秀经验文本化的两个障碍，一个是意愿问题，一个是方法问题。

当我在汽车服务连锁企业对门店业务督导提出文本化知识的要求时，也就是我的第一份培训计划对于“知识在哪里”提出解决方案时，我第二天就差点失业了。因为当时的业务督导觉得我可能在抢他的饭碗，要把我赶走。还好，我不是一个强力执行者，业务督导觉得我对他的威胁不大，就此放过，并在我们成为朋友的日后告知了我此事。但经验文本化这一个命题就此搁浅了下来，因为这不是这位督导的个案，日后在所谓的标准化过程中，依然是同样的问题成为了主要障碍。



所有掌握有效经验的骨干员工似乎都不愿将经验文本化，并“交与企业”，他们怕自己失去核心竞争力，一旦自己的不可替代性减弱，在接下来的晋升及待遇谈判中将处于不利地位。任何一个人，用什么武器打下江山，就会对什么武器格外珍重。“经验”就是所有中小企业优秀员工的核武器，怎么可以轻易拿出来分享，那是晋级加薪的重要筹码。要改变这一局面，必须改变关于游戏规则，关于人才考核与晋升的游戏规则，这是一个长期过程。为此，我从培训部进入了人事部， 主要工作从培训变成了考核。（关于考核的那些事儿，留作后话！）

总之，这不是个案，中小企业不能获得成长的主要原因之一，是因为没有积累起成长需要的知识存量。

在人力资源各大模板中，要说哪一块最受中小企业老板们的重视，那一定是“培训”。我进入企业的第一份工作也就是培训，这个当初员工不到200人的企业，不但要拥有自己的培训部，而且老板给我的目标是要在3年内成立自己的企业商学院。

如此大的需求当然也让社会上各类培训公司像雨后春笋。然而很遗憾，不管是企业的培训部，还是社会的培训公司，最多只能停留在通用的理论传播，甚至是成功学的激励上。它与企业需要的将专业领域的操作经验文本化传播，产生真正的员工效率这一目标相去甚远。从教育的角度来看，中小企业一线的操作人才都是没有经过专业学习的一个群体，中国的教育就不是为他们准备的，在他们身上看不到理论战术向操作技能转化的这种天然能力。于是培训的过程出现了另一个永远的痛：老师讲的很有道理，但是不能落地。培训部考察各类培训项目的时候第一个疑问也是“能帮我落地么?”



"培训"永远不能落地，"学习"才能。 培训与学习有区别么? 起点不一样，培训是基于一个老师想要教什么? 而学习是基于一个员工想要学习什么。有培训者说，我们的培训有前期的需求调查的，帮助了解学员想学什么。这几个选择题，选择哪个都是培训者设计好的菜!

在我从培训部进入人事部后，我将学习纳入绩效考核中，每个小组自己学习，学什么我不知道，我也不关心，你们自己决定，我只要学习记录，没有学习记录，绩效考核的20分记0分，每周一次，缺一次扣10分。老板的质疑是自然的：“让他们自己学，连学什么都不知道，这不是胡来嘛！“ 是的，我很幸运是这样胡来也没有被开除。直到现在，我走到哪里都得感谢当初的老板不杀之恩（这是真心的）！

正是在这种不干预的学习考核中，有人写出了企业第一份洗车作业指导书，然后打蜡作业指导书，各项目作业指导书，终于看到了经验文本化的种子。将经验文本化贡献出来的不是业务督导，而一个刚来半年的新员工。在新的考核机制下，他也因为表现优秀，一年内晋升为主管，两年之内就成为了连锁企业最大门店的店长。许多人批评中国足球不长进，为此我们花费重金请来各式各样的洋教练来培训我们不争气的足球，然而总是希望越大，失望越大。许多人质问：10多亿中国人，就选不出10多个会踢球的高手? 这也是一个非常无知的命题。洋教练不行，再花重金请洋球员来带动。在足球领域，中国人真正表现出了什么叫“人傻，钱多！“  其实我们真正需要的是培养中国孩子的足球兴趣而已。在巴西，放学后，孩子把书包往地上一摆就是一道球门，不管什么场地，热火朝天的踢了起来。在中国，不管条件多么艰苦，孩子们下课后把课桌一拼就是一个乒乓球桌，所以一个是足球王国，一个乒乓球王国。这就是学习与培训的真正区别。

企业要想拥有属于自己的知识存量，获得成长的基础，就让要企业成为一个学习型组织。什么样的大师培训都不好使，让基层员工自己动起来，不用怀疑他们会把事情搞砸，没有人去关心路边踢球的孩子们用了什么大师战术，但他们却是未来的基础。高级技师的评价标准也不是拥有多么牛逼的从业经验，而是在晋升考核中纳入文本化知识的贡献值。

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