锦囊 出人意料的工作动机
我们以为通用的奖惩分明的激励方式，有时并不凑效。...
我们以为通用的奖惩分明的激励方式，有时并不凑效。丹尼尔·品客在TED演讲中提出的激励方式，也许可以解决一些难题。
蜡烛问题的例子
首先是一个重要的举例——蜡烛问题。这是在1945年，由心理学家Karl Duncker所创造的，在行为科学中被广泛应用。假设实验者带你进入一个房间，给你一根蜡烛，一些图钉和火柴，告诉你说，“现在，尝试把蜡烛固定在墙上，让烛泪不要滴到桌上”，你会怎么做？
许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，行不通。有些人想到他们可以点燃火柴，熔化蜡烛的底部，尝试把它黏在墙上。好主意，但行不通。
差不多过了五到十分钟，大部分的人便会想出解决办法，就像图片上那样，重点是克服“功能固着”。——当你看到盒子，你不过把它当成装大头针的容器，但它还有其他功能，那就是作为放蜡烛的平台。
他将参与者聚在一处，告诉他们“我要开始计时，看看你们能多快解决这个问题？”
他对其中一群人说，“我只是想取个平均值，看一般人需要花多久的时间，才能解决这样的问题。”他提供奖励给另一群人，说“如果你是前25%最快解决问题的人，就能拿到5块钱，如果你是今日所有人里解答最快的，你就有20块钱”（由于年代问题，换算一下钱其实不少）
这群有奖励激励的人比另一群人的解题速度快了多少呢？平均来说，他们反而比另一组人多花了三分半钟。整整三分半钟。
这不科学，不是吗！这个实验不太对劲吧？对吗？
如果你想要人们做得更好，你便给他们奖赏，对吗？
红利、佣金，他们自己的真人秀，赋予他们动机，这就是商业法则。但实验里却不是这样，奖励是为了增强思考能力及创意，但事实却是相反，它阻断了思考和创意能力。
有趣的事情是，这个实验不是误差，它被一再重复，在过去的四十年间，这些不同的诱因——如果你这样做，你就会得到那个——在某些情况里是可行的。但在许多任务中，它们不是没作用，更有可能产生反效果。这是在社会科学中一项最有力的发现。同时也是最为人忽略的。
过去两年，我研究人类的动机，尤其是那些外部的激励因素，和内在的激励因素，我可以告诉你们，两者相差悬殊。如果你使用科学方法查证，你会发现，科学知识和商业行为之间有条鸿沟。我们必须要注意的是，我们的商业机制，想想这些商业的协议和假设，我们如何激励人心，如何运用人资，全是以这些外部激励因素作为基础——打手心给块糖，对许多20世纪的工作来说是可行的，但面对21世纪的工作，这些机械化的、奖罚分明的做法，已经不管用了，有时更招致反效果。
让我呈现我想表达的——Clucksberg做了一个类似的实验，这次他给了他们一个比较不同的问题，像这个图里面的新蜡烛问题。（铁钉被放在了盒子外面）
相同的，我们这边要的是平均时间，而那边，则给他们不同的诱因，结果呢？
这次，有诱因的那组人远远地胜过了另一组人，为什么？
一旦我们把图钉从盒子里拿出来，问题就变得相当简单，不是吗？假设在这个情况下，奖励就变得非常有效。
在规则简单，目标明显的情况下，奖励产生了作用，让我们集中精神，变得专注。这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故。
当我们面对的工作是范围狭窄，你能清楚见到目标，向前直冲时，奖励便非常有效。但在真正的“蜡烛问题”中，你不能只是这样看（只看眼前那一小块地方），解答不在这里，你需要四处找寻，奖励却令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。
让我告诉你们这个问题的重要性。在西欧、亚洲的许多地方，北美洲、澳洲白领工作者比较少处理这种问题（新蜡烛问题），更多是蜡烛问题。
想想你自己的工作，你所面对的问题，甚至是我们今天我们所谈论到的问题，这些问题——它们有清楚的规则，和一个简单的解答吗？不，它们的规则模糊，解答，如果有解答的话，通常是令人意外而不明显的。在这里的每个人，都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”。对所有形式的“蜡烛问题”，在所有领域，这些“如果……那就……”的奖励，这些在商业世界里无处不在的奖惩系统，其实没用。
这简直让我发狂，重点是，这不是一种“感觉”，这也不是哲学。我是个美国人，才不信什么哲学呢！这是真相。
让我给你们一些例子，Dan Ariely，一位伟大的经济学家，他和三位同仁，对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给这些学生一些游戏，一些需要创造力的游戏，需要动力和专注，依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励（小、中、大）。结果呢？只要是机械形态的工作，红利就像我们所认知的，奖励越高，表现越好。而涉及认知能力的工作，则奖励越高的表现越差。哪里都一样（印度某地、美国名校等）。
新的激励方式
用红萝卜来吸引人，或是用棍子来威胁人？我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因，我们想做是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广。在我心里，这种新的商业机制，围绕在三个基础之上：自主性（autonomy）、掌控力（mastery）、使命感（purpose）。
自主性，想要主掌自己人生的需求；
掌握力，想要再举足轻重的事情上做得更好的欲望；
使命感，希望我们所做的事情是为了更高远的理想的渴望。
今天我只讲自主性。20世纪产生了管理学的想法，管理学不是自然发生的，管理学像是——它不是一棵树，而是个电视机。对吗？有人发明它，不代表它永远都好用。传统的管理学概念是好的，如果你需要的是服从。但如果你想要员工全心投入，自动自发更好。
有关自动自发，让我给你一些革命性的例子。这样的例子不多，但你可以发现一些有趣的事情正开始发生，它代表着付给人们合理与足够的工资，让钱不再是问题，然后给人们很大的自治权。
有谁听过一家叫Atlassian的公司？这是一个澳大利亚的软件公司，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”
这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新，之前根本没人想到的。这个计划的成功，让Atlassian更进一步的发明了“五分之一时间”，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和做法，就是这样，完全的自主权。
诚如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这“五分之一时间”，像Gmail、Orkut、Google News。
让我们给你们一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。
在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定时间到公司，任何时间，他们只需要把工作完成，怎么做、何时做、在哪里做，都取决于他们自己，甚至连开会都是选择性的。
结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升。
在座的某些人可能会说“恩，听起来不错，就是太理想化了。”
我说“错了，我有证据。”
在90年代中，微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督者整个计划，确定它不会超过预算和时间。
几年后另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式，为了兴趣而作，没有人能拿到任何一毛钱，因为自己喜欢做而做。如果你在十年前，到一个经济学家那里去，对他说“我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比，谁会赢？”
十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家，在这个地球的任何角落，能够预知维基百科的模式，这是一个两种模式之间的世纪战役。动机的阿里与弗雷泽之战，是吗？内在动机和外在动机，自主性、掌控力、使命感和胡萝卜和棍子，谁赢了？
内在动机和自主性、掌控力、使命感，获得了压倒性的胜利。
结论
结论是，科学知识和商业行为之间有条鸿沟。1. 这些20世纪的奖励，这些我们当作商业中自然一部分的诱因，是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下。
2. 这些奖励往往会破坏创造力。
3. 高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力。让人们为了自己而做的动力，让人有使命感的动力，最好的是，我们了然于心。
科学不过是确认了我们心里的声音，如果我们改变科学知识和商业行为之间的那条鸿沟，如果我们把我们的动机，对诱因的想法带进21世纪，如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的胡萝卜和棍子的想法，我们可以强化我们的公司，解决许多的“蜡烛问题”。
那么或许，我们便能改变世界。
演讲者：丹尼尔·品客
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