预算管理经营

睿刻原创：专属老板的预算管理（一）

预算管理自起源，至今已超过200年，尤其是20世纪，被奉为精细管理的魁首。但是历经变革，预算管理得到的诟病也...

预算管理自起源，至今已超过200年，尤其是20世纪，被奉为精细管理的魁首。但是历经变革，预算管理得到的诟病也是最甚，企业老板对它又爱又恨，“预算无用论”甚嚣尘上。预算管理的问题在哪里？老板们需要怎样的预算管理？专属老板的预算管理（一）和（二）为您阐述问题分析，并提供一种可选方案——陆啸天

自20世纪以来，预算管理被视为最基本的企业经营管理工具，被广泛实施。但是，预算管理实施的越广泛，质疑的声音也愈加广泛，甚至于“预算无用论”的论调也不绝于耳。

为什么备受推崇的预算管理受到如此多的诟病？我们有必要对其做全面反省。

上图展示的是一幅预算的基本流程和步骤，首先依据公司总的战略目标，各经营单位分解成各自、各时间段的经营目标；其次，依据分解的目标编制具体预算，包括销售、成本、费用、固定资产采购等等；第三，公司最高领导审议通过后执行预算，定期对实际经营结果进行预决算分析；第四，基于经营结果预决算分析，对各经营单位和个人予以考核，引发改善措施；第五，持续改善，在下个预算周期起始再对公司新的战略目标进行分解，以此循环。

从以上流程步骤可以看到，常规的预算管理体系存在以下四点主要问题。

第一、预算编制过程时间长，预算弹性低。

由于是全员参与预算编制过程，从公司制定战略目标、经营单位分解、编制预算到审议决定预算，经过各个管理层级的讨论确定，整个过程需要耗费很长时间。

常规预算编制不仅时间长，由于经过各层级讨论确定，导致整个预算弹性极低，当经营环境出现突然变化的时候，整个预算体系无法及时应对，调整预算又需要花费相当长时间，错过了应对的最佳时机。

第二，做预算时，各个经营单位与公司老板讨价还价，执行预算时，各个经营单位之间相互扯皮。

“趋利避害”是人之本性，其中“避害”又是每个人面对不确定情况下的首要选择。因此，当推广全员预算的同时，出于自我保护的心理，发生各个层级单位抢夺资源的现象。

抢夺资源最直接的反映，是各部门与公司老板讨价还价。“要我完成工作，就需要更多的资源。如果砍我部门的费用预算，那工作目标就得打折扣”—相信这是绝大部分企业老板在实施预算管理中面对的窘境。结果往往是，要么老板妥协，维持甚至增加资源投入，要么下达硬性命令，而执行的结果差强人意。

在做预算过程中，各部门表现是抢夺资源、讨价还价。在执行预算过程中，各部门的表现则是推诿责任、相互扯皮。

同样出于“趋利避害”的心理，当执行预算出现不利结果时，每个人的第一反应就是为结果寻找客观理由，这些客观理由既包括环境因素，也包括其他部门单位因素。最终，对执行结果的检讨，变成了“拿手电筒照别人”的游戏，改善措施从何谈起？

第三，执行预算管理的隐性成本极高。

正是由于以上两点缺陷，造成执行预算管理的隐性成本极高。首先是实施预算管理过程中，各种会议的成本。无休无止的会议，占用的是经营活动的时间、人力、和物力。公司不但需要为此投入成本，还要承担由此产生的经营损失。

其次，由于讨价还价、相互扯皮，公司需要承担无法达成预算目标造成的损失；或者为了达成预算目标，公司被迫增加资源的额外成本。

第四，预算管理过于强调全面，反而失去了目标性和全面性。

常规预算管理强调全员参与、全面预算管理。导致参与预算编制过程的人员过于庞杂。所谓“重口难调”，全员参与、全面预算，给预算体系树立过多的目标，反而容易迷失原本的经营目标。

不仅如此，越是全员、全面，越容易陷在细节的纠结中，整个预算严重缺乏高屋建瓴的视野。预算执行结果，也仅限于下降了一些无关紧要的费用，规范了一些无足轻重的岗位，对企业经营目标的实现毫无用处，“预算无用论”自然产生。

以上四点，是我们通过对大量预算管理项目的执行分析后，得出的结论。同时，应对这些缺陷，达到有效预算管理的目的，我们也提出相应的措施，请见下篇《专属老板的预算管理（二）》。