为你点歌No.64 地产公司营销部新年计划怎么做
周小白V5，苏州第二能写的地产人，坚持说真话的自媒体。...
申明：以下文字，仅代表作者本人观点，与本人所处公司和机构无关。
本公众号法律顾问：北京大成（苏州）律师事务所 叶云开律师。
又是一年元月到，家家户户计划忙。
1月总是定指标，做计划，摩拳擦掌想大干一年的节奏。
作为地产营销人，今天格局大一点，谈谈地产城市（区域）公司营销部新年计划。
随便编个案例，某公司，新进苏州两年，拿了三块地，一块小地接近售罄，一块强销期，还有一块要到2017年底前才能开盘。
面临的问题
问题一：年度指标50亿，目前所有货值加在一起不到20亿。
问题二：公司进苏州两年，也有项目销售，但品牌持续没落地。
问题三：营销没有自己特色，各项目单兵作战，整合力不够。
问题四：集团营销条线作业很多，各种报告、表格、会议，大家赶场如打仗。
问题五：薪酬激励水平在业内偏低，动力不足。
好。就拿这个胡编的案例入手，来探讨一下地产公司营销部的新年计划。
首先，定目标。目标怎么定？
50亿的销售指标？如果光看这个数字，你就傻逼了。
销售业绩是一方面，品牌建设、团队成长、员工幸福感增强，这些也很重要啊。
好，目标定了，事总得有人干。现在看来，这个规模的城市公司，放在2016年的苏州，就是第五名的规模，照顾到2017年可能惨淡的苏州市场，我们目标放低点，就是前十的市场占有率。
那么问题来了：苏州大小有三四百个项目，房开公司两百左右，凭什么刚进苏州一两年，就能做到进入前十？
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这些同行，每一个都在苏州深耕多年，开发出大量项目，拥有一批粉丝，各有各的气质。
真要进入这个序列，除了万丈雄心还远远不够，需要的是综合实力的提升和比拼。
一个成熟的团队，绝对不是花一堆钱，找一些高手，一两年就能成功。正如足球队一样，再土豪也得遵循自然规律，我们可以参照一下中国的广州恒大、德国的莱比锡RB、英国的切尔西。
想要实现这个目标蛮难的，最主要的是人。按照常规建队思路，保留骨干人员不流失，重金挖取世界级高手，放在苏州，就是苏州顶尖水准的队员。
考虑到目前库存不足以支持年度销售目标，建议两个思路
第一调整签约目标，先订一个小目标，步子别迈太快，比如定在30-35亿之间，站到苏州第二集团军，这样压力好一点，也不至于因为压力大而变形。
第二就是关于团队人员建制的问题。
之前我一直讲的，大多是单项目。单项目相对来说，比较简单，但仔细分析，也不简单。
今天说的是多项目。
假如编制足够的话，应该是如下图：
纯手绘，请点赞
人员招聘就不多说了，靠企业文化、品牌号召力以及有竞争力的薪酬标准和灵活的佣金政策，将团队迅速壮大，并完善建制，但请保留优秀骨干。
对一家有野心的企业来说，人员流失是最可怕的。有了人就开始干活了。
那么问题又来了：干什么，怎么干？
具体细节不说，只针对上面提到的几个目标，挨个来讲。
第一是销售业绩。将这几十亿的销售指标根据实际情况分解到各项目，同时要给到投资口压力，必须在5月份之前拿到合适的地块，以补充不足的货源，这样确保在年内顺利开盘。
目前已有的项目必须保证清盘，将指标根据工程进度排定拿销许（即开盘）的节点排布各季度以及每个月的销售任务。
明确了项目的月度任务之后，将签约转换成每月认购金额，再将认购金额转换成套数，提高来访成交比，算出每个月的来访。
有了每月的来访指标后，按模块（销售、企划、渠道）分解到每周，分解到每个岗位每个人，让每个一线营销人都扛上指标，给到有竞争力的达标奖励。当然完不成给到相应惩罚，这个标准酌情自定。
每天每个模块进行指标和完成情况的总结比对，然后几个模块负责人每天进行当天工作的总结会，没有完成的模块找原因，将指标分摊到剩下的工作日里，确保周度、月度总指标的不走形和完成。
执行很重要，做好科学、合理的指标分解和动作实施，每天发现问题，进行调整，业绩指标支撑是有依据的。
动作不行调整动作，人员不行调整人员，确保业绩的如期达成。
第二是品牌建设。
对于一家有理想有野心的企业，想在苏州深耕，长期发展，品牌建设相当重要。
不信请看苏州2016年前二十强，哪家不是如雷贯耳，声明赫赫？
前十强早已将品牌建设提到战略的前端，比如万科持续以来的动作，如三十周年庆；龙湖的品牌发布会、业主答谢会，持续出精彩的公众号；泰禾姑苏院子的发布会；旭辉新年音乐会等等。
很多新进苏州的房企也正酝酿各种各样品牌落地的动作，这在2017年将会持续成为趋势。
因此，拿上面这家案例来分析，在各项目的重要节点之前，有针对性地将自身品牌和营销动作结合，是十分必要的。
但品牌建设绝对不是一个落地活动就能搞定的，也需要持续不断地多维度多层次发声，因此也需提前做好年度规划。
由职能中心企划品牌部牵头，安排各项目策划进行统一整合，统一对外发声，将项目品牌结合企业品牌做到效果最大化。
第三是团队成长。
这需要分两部分来做。
第一部分是作为一个城市公司多项目的营销中心，所必须要做的各项标准化动作，将许多工作进行标准化。
比如营销部的部门月度例会，规定好汇报内容，以及分项目的月度和周度会，包括项目上的日例会等计划表格的建立和汇总。
再比如一个售楼处的标准配置、一场活动的要求标准化、开盘动作标准化，这样可以简化许多不必要的工作，比如供应商谈判和选择，也可以在不停地工作实践中找到最适合的动作标准，将之常态化，做好执行，确保每一次销售动作的圆满完成。
第二部分是培训、学习和分享。这也是部门需要带领所以成员共同提升的重要途径。
制定培训计划，将培训常态化，提升各模块每个人的工作能力和业务素质，邀请公司内外各条线的人定期以及不定期的对营销人进行培训，以及培训后的考核，将之作为未来晋升、加薪的重要考核标准之一。
学习能力也十分重要，有计划地组织团队进行其他项目、其他同行的参观、观摩、交流，并形成学习总结，这不仅是对外学习的机会，也是互相交流，集思广益的好方法。
团队里每一个人都是与众不同的，每个人都有自己的特质，每一个人都应当优秀，有许多可以拿出来分享。因此提升的一个重要途径就是让团队里每一个人当一次老师，做好课件，给大家分享，最后总结，打分，也可以作为短期激励或长期发展的考核标准之一。
第四再说说员工幸福感的增强，其实就是企业文化。
每个人都应当开心的工作，这种开心，就是标题所说的幸福感。
这种幸福感不单纯是赚钱，更多的是对企业、对部门文化的认同。
参照苏州一线前十企业的标准，从员工的工作服选取等细节，以及平时团建，旅游，甚至是每个月流动红旗、优秀标兵的评选，都可以作为企业文化形成的一部分。
让员工有荣誉感、使命感、骄傲感，最终增强幸福感。
比如某公司，经常可以看到他们晒营销同事去日本、欧洲、俄罗斯、美国等地方的朋友圈；即使是一次季度动员会，可能选取的都是五星级酒店；哪怕一次简单的团建，也要选个高大上的地方。
这绝对不是炫富，因为一线销售，卖的是高端项目，他们必须从心态上就要跟一般的项目拉开距离，与客户拉近关系。
当然企业文化有很多种方法去做，但提前做好计划，并努力做到执行到位，这就足够了。
最后想说的，在以上目标达成的情况下，假如还要有所提升，可以从部门领导人的个人特质上做做文章，包装出比较有特点的个人魅力和品牌出来。
比如苏州一线房企里面，有的营销负责人是跑马的高手，甚至苏州地产营销总们自发组织了跑步的泡泡团；有的人喜欢音乐，苏州地产圈也组建一个HI-FI乐队；有的人文笔很好，比如丰隆的唐安蔚总，已经写了好多本地产类实战书籍；还有的人喜欢踢足球，组建了足球队等等。这些都是地产人工作之外的有趣和丰富之处。
以上所说的这个案例，不是某个具体的地产公司，也不要对号入座，我相信有很多的企业都面临着规模扩大，团队建设的问题。
也正是有人在年初讨论这样的话题，才会想到写这篇。
花了不少精力，所以两天才出，抱歉。
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