《公司黑带》：2武士精神：野心勃勃的“坏孩子”

------2武士精神：野心勃勃的“坏孩子”------

调查发现，虎派CEO的领导风格是理性和情感的一种中和。

一个最容易被忽略的是，领导人的情感力量。作为大脑的一部分功能，情感是管理者最不理解的。但是，神经科学和心理学的最新发现有了新的证明。神经科学表明，情感过程是学习、推理和决策不可分割的一部分。现在，不少人认可，很多东西是在理性意识之外学到的。

事实上，来自领导人情感管理方面的力量正被重视。在《大脑如何工作》一书中，麻省理工学院心理学家史蒂文·平克（StevenPinker）指出，情感是决定大脑的最高目标的机制。一旦对某种活动的偏好情绪产生，它就会启动“一连串的子目标，我们称之为思维和活动。其中，思维和情感之间并无明确的界线。”换句话说，情感驱动我们的反应，而反应受制于我们的内在才干和我们进行情感投入的内在倾向。

虎派经理人的黑带性格则表现为“坏孩子”思维，这种思维模式使这类领导人从小时候就开始一种质疑的性格，具有一定的反教条精神，他们不喜欢适应旧规则，而是勇于去重建新规则，他们精力充沛，属于高能量人类。

比尔·盖茨就是这样一个“坏孩子”。2003年12月份，比尔·盖茨在接受美国媒体访问时，谈到微软的下一个令人生畏的大动作：“长角牛”新视窗。比尔·盖茨认为微软在软件方面会有很多突破，以解决目前存在的一些边界问题：人与机器之间的边界，包括人如何使用语言，以及机器能否记住使用者喜欢的做事方式。“长角牛”（Longhorn）新视窗被盖茨视为视窗系统中10年来最具雄心、最令人震惊的进步。他说，现在的系统在某种程度上很不连贯。你处理文件的方式和处理电子邮件的方式不同。因此，微软正努力去除个人电脑中出现的很多专用系统。这就是新的存储系统代码，名为WinFS，即“视窗文件系统”。与WindowsXp不同，它的内部结构将基于XML--可扩展标记语言，这是正在逐渐形成气候的互联网“世界语”。

比尔·盖茨令人畏惧之处就是重建新规则，因为他们能看到一般人看不到的东西，将洞察力于策略相结合，描绘出一个独一无二的公司远见，并实现之。

2002年的时候，我在采访微软(中国)公司总裁唐骏时，他认为，微软最强的地方是善于讲远见。在业界，微软以善于把握“未来的力量”而为人所称道，而微软又惟盖茨马首是瞻。历史上，盖茨曾两次凭借重建新规则的策略令对手胆战心惊。

比尔·盖茨的第一重建新规则在1975年，他预言要使电脑进入每个家庭。微软第一个远见计划的标志性产品是Windows95--全世界第一个友好的图形界面操作系统，它摧毁了电脑只能在冷气房和由计算机专家才能享有的奢侈和神秘。盖茨的第二大重建新规则计划起始于1998年，比尔·盖茨认为，在未来的新世纪里，网络会变得越来越重要，而PC不再只是孤立的存在，将变成联贯网络的一系列设备中最重要的一种。微软将通过自己的软件使任何人，在任何时间、地点，通过任何设备，用任何一种人机方式，实现互动与交流。2000年，微软比尔·盖茨和公司总裁史蒂夫·鲍尔默提出了战略性的.NET战略。

现在，盖茨又抛出了“长角牛”。令人感兴趣的是，盖茨凭什么总是能先行一步？

管理学者加里·胡佛曾提出，企业领导者必须培养独创性思维和与众不同的洞察力，才能建立独特、持久、清晰、服务性的愿景。至少，盖茨的远见策略跟其“坏孩子思维”休戚相关：

1、要做打破规矩的“坏孩子”。在学校，盖茨不算好孩子，比如，他爱在课堂上睡觉，在成为一个商业巨人后，依然说话语调尖锐高亢，满口俗话，态度傲慢甚至粗鲁。但盖茨的坏孩子思维更多表现在喜欢打破规矩上，他总是在重建新规则。

2、远见来自与好奇。长大的盖茨有着一张长不大的娃娃脸，许多竞争对手就是被这张面孔所迷惑。观察盖茨的好奇心可以先观其爱好。1974年，当盖茨认为创办公司的时机尚未成熟而继续在哈佛大学上二年级时，他开始了玩扑克，疯狂地玩，扑克和计算机消耗了他的大部分时间，盖茨玩扑克很认真，最后终于成了扑克高手。

3、有精力才有将来。不少坏孩子都有着超出常人的高能量，比尔·盖茨也毫不例外，盖茨常在夜晚或凌晨向其下属发送电子邮件，编程人员常可在上班时发现盖茨凌晨发出的电子邮件，内容是关于他们所编写的计算机程序。盖茨经常在夜晚检查编程人员所编写的程序，再提出自己的评价。盖茨位于华盛顿湖畔对岸的办公室距其往所只有10分钟的驾车路程。一般的情况是，他于凌晨开始工作，至午夜后再返回家。他每天至少要花费数小时时间来答复雇员的电子邮件。

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------3重建新规则------

重建新规则战略要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但是，并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场高瞻远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。

管理学者Carpenter和Nakamoto1994年提出，获得后动者优势的方法是重新定义游戏规则。因为“如果后动者能重新开始学习过程，它就能重新定义市场，获得超越先驱者的优势。”重建竞争规则的途径包括：(1)建立主流经营模式。如戴尔创立的电脑直销模式就重建了PC电脑的竞争规则，使网上电脑销售成为主要的销售渠道。2000年，在与康柏的竞争中，戴尔的直销模式使戴尔第一次以16.6％的市场占有率成为了市场领导者。(2)建立技术标准。技术标准通常是由该产业的主流技术演化而成。掌握标准的企业不仅可以限制竞争对手和互补品生产企业与该标准的兼容：而且还可以通过标准“锁定”顾客。通过率先建立标准或重建标准，次动者能在新标准的基础上确立有利于自己的竞争规则。(3)重建价值链。价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。同时，价值链的改变也将影响到竞争格局的改变，通过流程再造(Reengineering)、业务外包(Outresourcing)、组建动态联盟(Dynamicblocs)等方式，价值链的重建不仅会使企业经营重点、核心竞争力发生变化，也将使产业组织结构、行业竞争方式等发生变化，从而对竞争规则产生重大影响在中国，最善于“另立山头”的CEO当属海尔集团首席执行官张瑞敏。2003年9月17日，在“2003福布斯全球行政总裁会议”上，有人曾问张瑞敏是否想在房地产行业“另立山头”，张瑞敏表示不会考虑进军房地产，只想把家电行业做好。9月19日，张瑞敏第三次走访中国台湾，因为张瑞敏和鸿海集团总裁郭台铭都是从黑手做起，因此被台湾媒体誉为“黑手皇帝”。

张瑞敏的“黑手策略”之一就是“另立山头”。观察一下海尔，它最为人所称道的“另立山头”策略表现在海外扩张上。海尔去年联手三洋电机进军日本市场，今年8月在东京银座的大楼顶上树起了巨幅广告牌，在美国，海尔则通过小型冰箱获得巨大的市场份额。1999年，海尔创建了美国公司在3年的时间里，在3年的时间里，海尔小型冰箱便占据了美小型冰箱市场25%的份额。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场，市场领导者主要集中在惠尔浦、GE、Frigidaire等品牌身上。

海尔美国突围之路，首先得益于其独特的竞争策略，先在小型冰箱市场“另立山头”。

“成功的企业要善于重建新规则”。这也是联想总裁杨元庆的管理信条。联想的成功的确得益于战略上的重建新规则。联想集团的成功，又首先得益于联想PC的成功，但问题是，联想PC的成功又得益于哪些新规则的重建。答案是联想天琴和联想天禧电脑。联想天琴是1997年推出的，当时定位是“第一款家电型电脑”，这款电脑使联想PC从10万台上升为15万台。最具变革性的是联想天禧，这是1999年推出，它当时打出的概念是“网络电脑”，当年，联想PC的出货量从80万一下子突破到120万，一款产品就创产值37.5亿元。

但是，杨元庆的重建新规则战略也有败笔，联想在手机领域的重建新规则战略就出师不利。2003年12月初，在联想和神州数码近期财报公布之后，人们发现，这两个同属联想控股的企业都在进军手机市场时出师不利。但是，联想控股董事局主席柳传志表示，联想控股不会放弃手机业务。柳传志称，联想控股集团会全力支持联想公司的手机战略，因为手机对于联想是一种战略性的产品。现在电脑、笔记本、PDA和手机之间的界限正在变得模糊，因此，以电脑起家的联想不会放弃越来越重要、越来越普遍的手机市场。柳传志还表示，联想手机将坚决以自制产品为主，坚持原有的战略计划，联想的手机业务尽管目前还不理想，但由于开展时间还很短，现在还看不清楚，不必着急。

杨元庆在手机领域的重建新规则曾经多次尝试，机型突破、品牌突破、渠道突破，但是成绩并不理想。这说明，CEO拥有重建新规则的具体战略，但是，重建新规则战略也需要战略对路才对。

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。20世纪70年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

据此，可以总结出一个“老虎理论”：老虎地盘的大小取决于那儿所有可食的猎物的数量，对公司而言，不能用利润、收入等短期收益对公司进行评估，成功的竞争战略不是看创造了多少收入，而是看你所创立的规则能否让你在市场上“占山为王”。

很多大型企业的领导者都是重建新规则战略的实践者，事实证明，重建新规则战略的回报也是惊人的。一个重要的案例就是TCL移动通信有限公司总经理万明坚在手机行业的战略突破。TCL移动通信有限公司成立于1999年3月，注册资金1000万美元。但在2001年之间，万明坚和许多本土手机厂商一样，在生存线上挣扎，一个重大的突破发生在2001年1月，万明坚实施了一个重要的重建新规则战略：推出TCL宝石手机。2001年TCL移动通信所有手机产品系列都带有明显的“珠光宝气”，而当时的TCL999D宝石手机则是TCL宝石手机系列中的精品，当时的售价是12000元。自2001年1月到12月，TCL推出了5个系列手机产品，分为非宝石手机、宝石手机及钻石手机3种类型，分别针对中低档市场、中档市场和高档市场。在2001年前，国产手机一直是低端的代名词，万明坚却依靠宝石手机颠覆了消费者的思维。

关于宝石手机这个创意，万明坚自述是从手表和钻石行业得到启发，并提出“快慢结合、价值创新”理论。这也是万明坚在重建新规则战略的两大重大突破点，即：1、“快慢结合”是指手机作为消费类电子产品，具有渠道流通快、产品生命周期短的特点，而钻石和宝石作为装饰品，具有渠道流通慢、产品周期长的特点。按万明坚的思路，推出宝石手机只需在手机成本和宝石成本上加上合理的利润，一方面可以通过手机的快速分销来加快宝石的销售，另一方面，可以通过宝石的点缀来提升手机的品位而实现差异化。2、“价值创新”是指手机作为消费类电子产品，具有4层次的价值，包括：经济价值、文化价值、心理价值和审美价值。TCL手机的研发、生产、销售应该着眼于整个价值体系的提升，而宝石手机在经济价值上可以保值，在文化价值上迎合了时尚，在心理价值上进行细分，在审美价值桑进行了创造。

2001年年底，TCL手机的营业收入惊人地一举冲向人民币30亿。而上一年度的销售成绩才2.5亿元，集团设定的该年度目标是10亿。2002年，TCL手机业绩持续一路飙涨，销售收入达82亿元人民币。这年，整个TCL集团实现利润15亿元，其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。TCL移动3年销售收入成长263倍，万明坚也被誉为是“手机英雄”。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《公司黑带》

作者：金错刀
小说现有字数：27万字
最后更新于：2016年12月21日
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