《扩张：跨国公司凭什么》：3）、“质量经营”三星品牌再造的第一基因

------3）、“质量经营”三星品牌再造的第一基因------

“新经营运动”最核心的目的就是要使三星从数量为主转为以质量为主的经营。

但当时以追求数量为主的企业文化在三星内部非常普及，许多员工的质量意识都很差。

“抓质量，生产量下降怎么办？”

许多员工都在嘀咕。

李健熙曾一针见血的指出：

“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”

为了从根本上震撼每一名三星员工的质量意识，三星烧了两把大火。

当三星的产品在美国沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉都堆到一个操场上，点火焚烧。

当三星的手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为尘烟。

三星的职员亲自目睹这一屈辱而惨痛的场面。这种极端的活动，使得追求第一品质的理念在三星公司深入人心。

三星开始在企业内部全面推行六西格玛(6σ)来进行质量管理，以保证产品质量和客户满意度达到最高水准。至2001年，三星电子为六西格玛的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，2002年，三星电子将继续增加750名黑腰带级管理人员，使这部分人员占到经理管理层的三分之一。

通过“新经营运动”，三星的每一个员工都意识到质量好，消费者才会对这样的产品有信心，有了信心以后，他们才会对企业产生信任，只有消费者对企业产生信任后，产品才能卖个好价钱。以消费者为中心，以满足消费者需求为目标才是企业发展的强盛之路。

三星产品的质量的确达到相当水准。

“质量经营”的理念成为三星树立品牌意识的基础，也是保证三星品牌运营成功的首要条件。

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------4）、战略布局--抓住数字化时代的契机------

在当今急剧变化的市场条件下，生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化的环境的企业。

三星成功地做到了这一点。

三星以具有前瞻性的战略眼光较准确地预见到了数字时代和信息时代的来临，并为迎接这个时代的来临做了很充分的准备和努力。

三星深刻地认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，是整个消费电子行业的方向。

1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整：

实施以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的数字化战略。

为此三星以数字为中心进行产业结构重组，将企业转化为“市场导向型企业”。将电子、金融及服务业确定为其核心业务，目标是成长为引导信息时代的“数字企业”，与此同时，三星电子的核心竞争力也从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。

三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。

三星电子被赋予了新战略领军角色的使命，以期带动三星以最快的速度从模拟时代跨入数字时代。

三星果断地对下属产业进行了大刀阔斧的整顿，出售了公司非核心资产。同时对组织机构进行了改造，辞退了75000雇员中的30000人，想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。

同时将集中起来的资源，以数字技术为核心，在产业规模、产品设计、品牌、产品市场化方面投下了重注。1999年三星电子投入12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元。

这些抢先一步的投资措施大大加强了三星电子的竞争地位，为三星电子向数字时代冲击提供了强大的动力支持。

在2002年韩日世界杯上，韩国足球队不仅战胜了意大利，最后又打败了西班牙，历史性地进入四强。虽然韩国足球队胜利的因素很多，但一个很关键的原因在于韩国人在场上不知疲倦、永不停息的快速奔跑，终于将意大利人和西班牙人都拖垮了。

同样，在三星看来，时间这个概念是非常重要的。比如，一样的产品，比别人生产得更早，这对企业来说是很重要的事情。如果企业要保证决策速度的话，首先决策程序要简单。三星公司基本上要求决策只有三个阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。同时，保证速度经营还有一个重要的事情，就是把权限下放给相关的人，让他做出决策。

而且三星也一直遵循着一个策略：比日本同行要快３到６个月，比国内同行快半年，在这样奋斗三四年之后，到２００１年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。

在数字化曙光的照耀下，三星积极主动的进行创新，不断进行新技术和新产品的开发。

三星电子移动通信部共有9500名员工，研发人员就达4500名，其中设计中心有307名设计师，每年能够设计出成熟的700多种产品模型。这些设计师在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心：

1996年，三星成为第一家把CDMA手机商业化的公司，并造出了当时世界上最小、最轻的“ANYCALL”CDMA手机；1997年，三星开发出世界第一款具有语音播叫功能的手机；其后，第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款符合人体生理节律的手机，都出自三星电子。进入新世纪，仅2001年，三星在美国专利商标部就注册了1450项专利……

同样，三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。

有时三星的创新甚至带有冒险主义色彩。

三星瞄准5到10年后的产品开发，而不仅仅关注1到2年内的产品。即使未来的产品在目前不赢利甚至亏损，但仍要坚持，因为将来领先对手开发出的产品将会带来更高的垄断利润。

但三星的创新并不盲目。

三星从海外引入一大批人才对三星的领导团队进行改造，并对产品设计流程进行改造，从而更近的贴近市场与消费者。

在成功的创新战略指导下，现在的三星电子已今非昔比。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

数字时代更需要的是解决方案的提供者。

一个企业的品牌战略应形成一个焦点。

三星选择的焦点就是“数字集成”。

三星的产品线特别广，比如在通讯方面有芯片、液晶、元器件等等。于是，便以自己拥有的数字技术把这些产品融合起来，形成互动效应，相互促进。

三星宣称：“我们希望能把计算机、消费类电子产品和通信产品结合起来，就象韩国人把大米、蔬菜和肉烧在一起一样。”

为实现“数字集成”目标，三星电子决意发展的不仅仅是一件件产品，而是多件：PDA手机、Nexio超薄笔记本计算机和能上网的数字电视，分别代表着未来三星电子向移动数字网络、办公数字网络和家庭数字网络三个领域的出击。

为此，三星要求全球17个市场的销售主管各自提出一种这样的旗舰产品，让消费者能把三星公司和出色的未来技术联系在一起。

例如三星的一款名为“Zipel”的电冰箱，它的门上有15英寸的平面触摸屏，这种显示屏可以用来上网和收发电子邮件。

三星力图通过迅速将其掌握的数字技术转变成实际的解决方案，逐渐成为数字时代的新领袖。

今天，伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三的推出，三星终于开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品这一战略成功地使三星的移动电话在全球市场份额迅速增加到10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚。三星CDMA手机成为全球最大的供应商，占有整个市场份额的26%。同时，三星还是全球第三大直观式数字电视机生产商和世界三大DVD播放机生产商之一。

三星的产品之所以能够如此之快的甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。“数码科技创造出了一个全新的产品区域”，三星全球营销执行副总裁金炳国认为：“这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”比如，移动电话就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。

每个成功企业背后的故事都蕴含着偶然因素，只有自身的努力和把握才能使这种偶然成为必然。

三星的成功并不仅仅是运气，还体现了其把握数字化趋势时超群的战略制订能力与强大的执行能力。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《扩张：跨国公司凭什么》

作者：李光斗
现有字数：11万字
最后更新于：2016年12月21日
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