《案例(第7辑)—总裁检讨书》：Chapter3王石管理之道

------Chapter3王石管理之道------

文/彭涛

一、资本市场是现实的

资本市场是现实的，投资者往往更重视企业的盈利能力，资本需要扩张，实际是需要利润的扩张。2001年5月，《中国证券报》对上市公司进行了排名，万科的综合盈利能力名列第446位。净资产收益率名列第309位，在地产类上市公司中排名第9位。

没有资本市场的支持，万科的后续发展潜力必然受到制约。投资者看好房地产行业却不投资万科，那就是万科的危机。2001年下半年，万科的在建项目16个，2002年的开发计划更加庞大。在扩张的过程中，我们还有哪些不足？

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：在改革开放初年，万科便勇敢地迈出了尝试股份化改造的第一步。如今来看，这一当初带着试鲜意味的举动，却不无巧合地为万科未来的发展路径提供了种种契机。历经资本市场风雨多年，对融资的重视也成为万科在不同阶段调整或发展的重要推力。随后几年间，万科经历了首次宏观调控的寒冬，也从原来的广泛多元化逐步缩减为有限多元化，在此期间，万科尽管同样面对艰难，仍能稳步前进，很大程度上得益于1991年B股融资4亿元。郁亮在二十周年回顾万科成长历程时，曾不无感慨：“如果没有那笔融资，万科能否顺利渡过长达五年的调整期，都将增加许多变数。”

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二、人才的“年轻化”

2000年以来，万科的发展节奏明显提速，为人才的成长提供了良好的上升空间。一些年轻的人才走上了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带来的，是管理经验相对缺乏，专业能力的提高还需要时间的问题。其次，崭新组合的管理团队也存在一个相互磨合、经验积累的过程。但万科的培训体系对企业管理训练关注较多，专业培训还尚显不足。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：人才像一条溪流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。王石所持有的人才观在万科得到了很好的体现。有意思的是，在万科十五年中两次大扩张时期，不拘一格地启用年轻人才担任管理要职，蔚为潮流。所不同的是，1990年代初期的跨地域扩张，人才的遴选更多依靠的是王石和同时代的创业者慧眼识才的眼界和魄力，因此一度也形成了周刊主编而立之年任一线公司老总的传统；2000年前后的跨地域扩张，所倚重的是万科积累多年的人才甄别体系，通过一整套评估工具将适合的年轻人挑选出来，也因为规范化多年，这些年轻人更多的是从基础管理岗位做起；1990年代初青年才俊任封疆大吏的做法，已成为一个渐行渐远的传奇。

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三、专业管理人员的引进

万科以内部培养为主的人才观念，在社会资源不成熟、不专业的时期，积极倡导培养万科的职业经理人队伍，在万科的历史上曾经起到积极的作用。但在社会资源已经越来越成熟、越来越专业的时期，在专业管理人员的引进方面，万科应该考虑适当增大比例。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：万科重视从内部提拔管理人才的传统差不多持续了十五年，这恰恰是中国新星企业从无到有积累人力资本、建立人力资源结构的漫长周期；世纪之交，万科所聚焦的地产行业完成了成长第一步的跨越，行业专业化，成熟度达至新高；而万科在建造、工程上的短板仍未能得到很好解决；正因此，挖掘外部优秀人才已成定局。在“适度增大比例”这一看似平淡的表述背后，是万科雄心勃勃、筹划缜密的海盗行动的持续推进，吴有富领衔的中海系工程系统专才，张纪文领衔的设计系统专才的陆续加盟，对工程设计两大系统专业领域产生了深刻的影响。

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四、硅谷的核动力从哪里来？

美国硅谷的信息产业已经成为带动美国经济持续增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其他的城市和地区成为信息产业的策源地？

我们给硅谷的成功找出了很多原因，但优越的环境却被忽视。我想，硅谷之所以成为硅谷，一个很重要的原因是它的环境，包括自然环境，也包括人文的环境，轻松、自由、能够激发人的想像力和创造欲。延绵上百公里的硅谷带就像个环境优美的大公园，点缀其中的高科技公司就像公园中的精品花园。置身其中怎不令你流连忘返，怎不令人热爱珍惜生活，怎不令人焕发想像力和创新的欲望！

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：世纪末，建基于互联网的新经济浪潮呼啸而至，深入地渗透至人们的生活乃至商业运作中。敏锐如王石者也在1999年亲赴美国，一探究竟。很难判定此次硅谷之行能让王石对硅谷的技术创新与新经济法则有多深入的了解，不过，观念上的冲击也许是更直接的，一年后，万科带来了经典的王石式的解读，新住宅运动不遗余力地鼓吹“关注新经济，面向普通人”；万科A-HOUSING.COM采购平台正式运行；王石亲自出任“王石Online”斑竹，活学活用互联网，倡导基于BBS的扁平化管理。

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五、“每年保持30%的业务增长”

万科本身是中国改革开放的产物，它诞生于深圳特区这样一个特殊的环境。时至今日，我可以说万科在选择中找到了正确的方向。为什么？按照美国和日本的历史经验，前5位的地产商占市场份额的总和应该是16%～20%，也就是说，算数平均下来每家企业至少有3%。2003年，万科的市场占有率是0.99%，假定按目前的发展速度，10年后万科可以达到3%。营业额至少是1000亿元人民币左右。换言之，地产行业的前景非常光明。

以“成为中国房地产行业的持续领跑者”作为愿景的万科，“每年保持30%的业务增长”已是既定的目标。

——来源：《道路与梦想——我与万科20年》

背景分析：万科进入房地产领域更像一个偶然，但经历了18年的砺练，成长为行业领跑者后，对自身成长逻辑的梳理成为一个必然。尤其是在坚定不移地将自身定位于住宅专业开发商之后，万科也必然为自己的战略选择找到扎实的理由，经多年找寻，美国五大开发商的成长历程给予了万科丰富的启示。从行业背景、内在动力、市场前景等方面比较，万科也逐步理清了支持1000亿目标的内在逻辑。“每年30%的业务增长”也不再是放卫星式的豪言，而是基于自身成长动力、专业能力研判后的结果，其内涵是“有质量增长”、“均好中加速”。

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------专题2深度解读Chapter1陆斌：蓝狮子财经创意中心编辑。------

葡萄酒：长线产业的成长模式

在过去20年里，中国葡萄酒产业基本达成项共识：葡萄酒是一个新兴的长线产业。这个来之不易的认识建立在很多企业的失败历程之上：从20世纪90年代开始的红酒热潮带给人错觉，大家都以为红酒业即将进入成熟期，因为各种企业如雨后春笋般冒出来，促销、降价各种营销方法无所不用其极，国内国外各种力量，都对中国红酒这块大蛋糕表达着暧昧的兴趣。

但到最后，大家都认识到红酒业只是进入了刚刚起步的成长期。突出的一个特征是：中国红酒业的整体容量还很小，2006年，中国葡萄酒整体消耗量为49万公升，平均到每个人才0.38公升/年，这一数据与欧洲成熟市场年人均60公升的消费量相比有天壤之别。错觉导致的后果：是过量涌入带来的群体消亡；而另外一点则是人们对发展模式的重新探索。

在这种背景下，中国葡萄酒产业里出现了张裕、长城、王朝、新天等四种不同的发展模式，他们各自基于不同情况，不同发展理念，也走上了不同的发展道路，从而为研究长线产业发展提供了最好的模本。

张裕：用文化打扮品牌

张裕概况

张裕是中国葡萄酒产业的“元老”，因此张裕走出的是一条文化品牌的路线。

1891年，中国正在遭受八国联军入侵，当时有位叫张弼士的南洋华人来到山东烟台，他听法国人说，山东烟台的葡萄能酿造出跟法国产一样品质的葡萄酒，于是，张弼士在考察后投资300万两白银，开辟3000亩葡萄园，建成以其姓氏“张”开头，以“裕”取意祖国昌隆兴裕的“张裕葡萄酿酒公司”，这成为现代张裕的前身。

不过此后张裕的发展却几经波折，1934年由于战乱，张裕进入中国银行接管时期，1941年张裕被日军强行接管，到1949年，烟台解放，濒临破产的张裕得以重生；在建国后，张裕经历了社会主义改造，后被收归国有，成为了一家国有企业，一直发展到今天。

应该说，张裕在这样一段曲折的历史中，一直屹立不倒，必有其独特的一面。张裕的品质是一开始创办的基石，也因此故，张裕在其百年历史上获得的荣誉也是最多的，比如早在1915年，张裕参加巴拿马太平洋万国博览会，他的“可雅白兰地”、“红葡萄酒”、“味美思”和“雷司令”白葡萄酒便一举获得了一个金奖和三个优等奖，由此张裕成为最早让国际社会认识中国葡萄酒的品牌，这使得张裕近乎成为了中国民族葡萄酒产业的象征。在张裕进入正常的发展道路后，张裕的品质也一直得到各方认可：比如在1984年，张裕获国家轻工部金杯奖，1987年－1989年的比利时布鲁塞尔评酒会上，张裕获得过金奖、银奖；在其他各种国际国内的比赛中，张裕的荣誉更是不胜其数。

依托着这样的历史渊源，张裕在新的发展道路上走的异常顺畅。他在中国市场上多年来一直保持着销量冠军的宝座，2004年张裕主营业务收入13.384亿元，2005年这一数字达到18.04亿元，2006年葡萄酒的销售收入达到21.62亿元。这样的业绩以及增长速度，使得张裕一直占有超过25％的市场份额，成为目前市场上的“老大哥”。

张裕战略

事实上，在葡萄酒的发展历史中，张裕的地位一直饱受冲击。

先是在红酒兴起的浪潮中，众多品牌涌入，不断冲击着张裕的市场份额，这里不仅意味着产量与销售量上的冲击，更多的其实来源于营销方式的冲击。比如在这段不长的历史中，张裕便曾遭受过野力干红、新天葡萄酒在产品形象代言人上面的冲击，当时野力干红破天荒请来了巩俐做形象代表，新天则更是邀请梁朝伟、张曼玉出马共担代言人，一时葡萄酒行业里几乎充斥着创新与颠覆的话题。

其次，张裕作为定位于中高端的品牌，发展中也不时遭遇低价的阻击与冲击。2003年－2004年，新天葡萄酒发起普及风暴和红酒利乐包装等创新方式，使红酒市场面临了有史以来最大的价格冲击，很多国际品牌进入中国市场便因此收到冲击而搁浅，而国内也因此消亡了一大批中小品牌。

在这种情况下，张裕的发展对策及理念一直是：用文化来对抗一切冲击。籍着上文中介绍过悠久历史，当野力干红、新天葡萄酒借用明星来代言时，张裕搬出的是文化名人。在张裕的历史上，孙中山曾两次参观过该厂，并题有“品重醴泉”四字墨宝；张学良也曾参观过张裕，因此张裕便借用历史名人，间接为品牌代言，以此轻易消解了对其他品牌在代言人方面对张裕的攻势。

在对待价格攻略上，张裕的措施也是如此。当新天在推出小而便携的利乐包装时，张裕却转而推出法国“卡斯特酒庄”计划，将葡萄酒按桶卖，并以历史的厚重为卖点，进行自己的营销攻势。

除了上述这些鲜明特点外，张裕最典型的举措是花巨资建立了“张裕酒文化博物馆”，由此在历史文化上彻底占据了制高点。借助自己悠久的历史，张裕活用文化的力量，将自己置于“根正苗红”的产业前端，并保持了长久不衰的产业竞争力。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《案例(第7辑)—总裁检讨书》

作者：吴晓波
现有字数：8万字
最后更新于：2016年12月21日
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