百川贾光庆：弱赢利和低效率阻碍酒商上市，将成立20亿并购基金整合华东100家酒商_【酒业家】

4月28日，百川商贸的升级版百川名品供应链股份有限公司在合肥召开了安徽区域战略发布会，把并购之剑指向了安徽全境，开启了以打造区域全渠道终端运营平台的全新二次创业。酒业家记者对百川名品董事长贾光庆就酒商并购、融资及管理等问题进行了专访...

| 文/酒业家主笔彭伟

去年11月13日，安徽百川商贸发展有限公司宣布对安庆经典商贸公司、安庆兆平商贸有限公司完成并购，成为安徽酒商并购第一案例，拉开了安徽乃至华东酒商并购的大幕，具有重要的标杆意义。

4月28日，百川商贸的升级版百川名品供应链股份有限公司（以下简称“百川商贸”）在合肥希尔顿酒店召开了安徽区域战略发布会，把并购之剑指向了安徽全境，开启了以打造区域全渠道终端运营平台的全新二次创业。借此机会，酒业家记者对百川名品董事长贾光庆就酒商并购、融资及管理等问题进行了专访，以下是核心内容。

【并购的核心目的是提高渠道效率，被并购对象须同意出售51%股份】

酒业家：百川在2015年销售额已达到37亿元、分销伙伴遍布华东4省1市，已经成为全国屈指可数的超商之一，为什么还要启动这场行业内的并购？百川希望通过并购达到什么样的目的和效果？

贾光庆：行业正在快速发展，以往松散型、碎片化的传统商业模式已经不能形成涵盖经营规模、管理能力、盈利能力等各个方面的综合型规模化效益。

因此，我们希望找一些志同道合、有运营能力、有企业发展思想的一些人，大家能够整合后形成一个规模化的销售系统。通过这个大销售系统的建立，可以提高我们的管理水平、增强我们的管理能力，提高酒类流通企业的集约化、精细化，来实现规模化的经营，让产品在流通环节的效率得到提升。

我们这一轮整合的目的，就是想通过销售规模化来完善供应链上所需要的必备资源。如果规模不足，想配置这些资源就会很困难。我们寻求的合作伙伴，未来在经营上要稳定、安全、可持续和规范化，进而打破业绩增长的天花板，最终达到双方优势资源与运营能力的互补，规模化与灵活性的平衡，提高议价能力与价值链话语权，降低创新成本，实现资产证券化。

酒业家：什么样的酒商值得并购，百川并购首选哪一类酒商？对所并购的对象会进行哪几个维度的评估，安徽和全国市场各计划并购多少家，将分几个阶段实施？

贾光庆：我们并购的对象第一是要有相同的价值观，这是必须放在首位的；

第二，我们要找的是对行业有归属感，认同酒水流通行业是可以长期发展并拥有巨大优化潜力的行业，相信终端运营服务能力是酒类中间流通企业的核心竞争力，并且会长期存在的合作伙伴；

第三是具体标准：年销售额5000万以上，拥有酒水一线品牌代理资质和全渠道终端运营能力，要有清晰的股权结构，愿意接受规范化改造成本，愿意接受公司化管理体系改造，愿意接受百川名品公司51%股权投资，愿意接受不进行同业竞争的企业，这是我们需要的找合作伙伴。

整个华东地区预计会并购100家左右，但我们还没具体规划，只有一个大概的方向。上海市场的整合已经完成，今年的重点是安徽，这也是我们在补课，目前正在改造安徽的系统，增强安徽省内的掌控能力。未来安徽市场会覆盖到所有地级市，通过地级市的枢纽型平台公司再延伸到县、乡市场。

【构建新型供应链，打造区域全渠道终端运营平台】

酒业家：并购发生前，百川及被并购方是否对彼此的企业进行战略匹配，并购后的发展目标是否清楚？百川并购的核心目的是为了增加市场空间的并购，还是品牌代理权的并购？

贾光庆：我们的目标很清晰，就是要以百川名品为依托，共同构建新型供应链，打造区域全渠道终端运营平台。如果合作伙伴能够补充百川没有的名酒或者区域名酒资源那当然是好的，我们欢迎有品牌、有渠道、有理想的合作伙伴加入。

至于市场空间的问题，百川在华东地区的市场宽度已经足够，目前百川最想做的就是拉近与消费者之间的距离，增强自身的服务能力，填补各市场板块之间的缝隙，把现有市场做扎实。

酒业家：很多酒商很关心百川并购的流程，他们不清楚到底该怎么做，您能不能给我们讲讲？

贾光庆：并购是个很严谨的事情，每个环节都要认真对待，绝不能马虎应付。百川并购的基本流程由11个子流程构成：

1、意向性接触；

2、尽职调查；

3、上游供应商沟通；

4、资产评估；

5、合作协议签署；

6、新公司注册；

7、资产导入；

8、新公司筹备（董事会，管理层，经营目标，组织结构，劳动关系，管理制度，关键流程，绩效考核）；

9、ERP系统实施及培训；

10、会议大会；

11、投入运营。

酒业家：新公司成立后，各成员间在意识形态上要取得高度统一，才能起到“1+1＞2”的效果，百川在并购前有没有考虑过企业文化理念上的准备？未来百川名品将如何在意识形态（思想）上保持高度统一？

贾光庆：就像前面讲到的一样，我们找的肯定是志同道合的合作伙伴，如果思想上都没有统一，那么他们也不会进入到我们百川名品这个体系中来。其实人与人、企业与企业之间的合作，诚实对待是双方合作的根本。因为我们跟他们合作是抱着非常真诚的心态，在合作过程中你有真诚的基础，有合作的制度，我认为就没什么问题。因为在前期的互动了解过程中，双方都有一个最起码的了解，没有真诚就没有合作的基础。百川之所以能够做到今天，一直是把诚信放到第一位的。

酒业家：在选择合作伙伴的条件中讲到一条：必须愿意接受规范化改造。而中国的酒类流通商贸企业中有很多都是家族式企业，而这种企业中存在着一张错综复杂的利益纠葛之网，如果百川进入后执意进行规范化改造，必然会触犯很多既得者的利益，从而招致改造工作受阻，面对这样的情况你怎么办？

贾光庆：这样的情况在并购磨合的过程是必然会遇到的，在并购前我们就已经申明必须“愿意接受规范化改造成本”，这是事先已经达成的共识，并购双方无论是谁都得遵循。遇到这种情况有且只有一种办法：一切按制度办事，对事不对人，该怎么处理就怎么处理，谁都一样。

【并购后仍由原有团队运营，百川只做战略安排而不涉及执行】

酒业家：在管理模式方面百川是否已经作好充分的准备，并购完成后百川将如何去管辖被并购后的下属企业？其主要形式是财务管理、战略管理，还是营销管理？

贾光庆：在管理上，我们对所并购的企业要求要做到三个方面。

第一是安全性：导入NC系统，按照上市公司标准的透明化财务管理，推行严格的审计制度，实施关键流程改造，实现共同管理；

第二是稳定性：我们要保持被并购对象的核心业务不变，经营决策权不变，核心团队不变；

第三是增长性：并购对象的核心产品、供应链平台、业务创新等方面均要实现成长，未来还要进行区域扩张、二次并购，并对核心员工的股权激励。

财务管理是一项基础性的管理要求，这是必须要进入的。对于被并购者在战略上的安排是必须的，必须按照百川名品的战略进行部署。与我们合作的企业都是有渠道、有品牌的企业，我们只是在战略上作一个安排，营销上面作指导就行了，并不介入营销执行层面，因为营销指导是根据我们的战略安排去实施的。

酒业家：面对即将全面开启的并购模式，百川的人才储备如何？对于并购后下属企业的操盘手，是采取百川原有中高层管理人员的直接输出，还是通过招聘职业经理人或者其他什么方式解决？

贾光庆：每个被并购的企业我们有人进驻，但运营人员还是以原来的为主，只需要有人员去贯彻百川名品大的战略，跟大家进行沟通、磨合、实施即可。

目前，人才储备方面也是百川花大力气在做的事情。百川这些年引进了很多人才，也培养了很多人才，所以在当前的并购项目中的人才还是够用的。如果有合适的职业经理人，我们也会考虑引入到中高层管理人员中来，这次我们引入了原来淮北顺达贸易的总裁赵守晰、原来盛初咨询的副总李学成等优秀管理人才。

对于管理人才的储备，我们实施的是两手抓：一方面培养，一方面引进，双管齐下确保并购环节人才的充裕和匹配。

酒业家：同样是并购，百川的做法与之有何不同？在并购层面百川具体的盈利模式和赢利点在哪里？

贾光庆：商业模式中有很多内容，百川名品未来要开很多实体店，让实体店能够脚踏实地。我们既做线上的交易，也做线下的配送。我们在B端的APP叫百川配送，C端的APP叫百川名品。一切目的都是要让所有的工作落到实处。

现在电子商务的O2O或者其他形式的电子商务是没有赢利模式的，我们B端和C端APP的开发和线下渠道当前的核心任务就是提高渠道效率，我们暂时并不把它当作是一种赢利模式来做。百川的赢利模式一定是在构建良好的商业生态基础上，通过品牌整合、渠道推动、快速流通和增加服务附加值来提升成员企业的利润，从而实现成员企业及整个平台的赢利。

【5月份成立专门的并购基金，暂不引入战略投资者】

酒业家：对于并购的实施方，融资能力至关重要，有没有足够的资金将直接关系到此次并购的成败。百川在资金层面如何保障？都有哪些融资渠道？有什么级别的战略合作者？

贾光庆：我们当前用于并购的资金都是自有资金，百川第一轮并购的预算资金是10个亿。5月份，百川将成立一个5亿规模的并购基金，能带动25亿的销售，在现阶段已经足够。

第二轮的数额将是10亿，第三轮会增加到20亿。我的规划是把并购基金做到20亿规模就结束了，5次周转能完成100亿的销售目标。如果资金需求超过20亿，便要在实现上市目标后通过资本市场募集资金来完成。

关于战略合作者的问题，目前我们只考虑内部已经合作的合作伙伴的股份制改造问题。此前也有过很多投资者找到我们，国内、国外都有，但是均被我拒绝了。融资是要付出成本的，资金拿来是要高效使用的，拿他们的投资必须要有回报，你的赢利也会因此被消耗掉，这样会影响百川整体推进的力度，所以我们决定暂不引入投资者。

酒业家：中国的酒类流通企业要进入资本市场，都有哪些难点，该怎么去解决这个问题？

贾光庆：中国酒类流通领域的商贸公司很多都是以家族成员为骨干的家族式企业，这样的企业在市场经济形态下执行力和战斗力都无法得到保障，竞争力当然也不会太高。个人认为，中国酒类流通领域的数万家商贸公司，阻止他们进入资本市场的关键点在他们的赢利能力的增长上。

目前国家还是鼓励新兴的服务业进入资本市场，酒类企业达到一定规模，有一定赢利能力都是可以（进入资本市场）的，但是企业的赢利能力必须得到提高。公司要上市，它靠的是企业的内生增长，而不是靠企业的外延发展，上市以后才会去做外延发展，这个是有相关规定的。另外一个重要问题在于中国申请上市的企业积压太多，目前在排队的还有600多家，今年申请6年后也不一定能上市。

酒业家：百川启动并购后是否考虑进入资本市场？打算什么时候进入？

贾光庆：百川商贸已在2016年1月完成了股份制改造，目前正在对合作伙伴进行相应的股权匹配，进入资本市场要等到华东的并购完成后才能正式启动，但随着并购的逐步深入相关工作也将持续进行。我们初步计划在2018年完成100亿的销售目标并实现上市，中期的销售规划将做到500亿的规模，形成一个真正的新型供应链，成为区域全渠道终端运营平台商。