怎样成为一位懂业务的HR？且看我的血泪成长史

做个懂业务的HR并不容易，你要走的路还有很远......

近几年，越来越多企业认为HR需要懂业务。而HR圈子里头的人也更多地意识到了，如果不懂业务，那HR其实就是个不能落地的空中楼阁。只是懂业务说起容易做起来难，以下是笔者自己早年刚入行时的经历，写出来以给大家启示。

来源：三茅网
原标题：《做个懂业务的HR并不容易，你要走的路还有很远》记得刚入HR行时， 我也是非常勤奋好学的，希望掌握越来越多的理论与概念。

但我渐渐发现，这些所谓的最新理论或概念的实用性其实很小。更多的时候，要解决问题靠的还是简单的方法、传统的套路再整合并灵活运用。

做好基础事务性工作帮公司解决问题。比如招聘，不要在乎招聘体系设计的是否完美？招聘流程做的是否科学？先去想着如何将人招到位，尽快完成缺岗人员的招聘到岗即是自己努力的方向。

再比如新员工培训，不要太在意培训体系是否完善，至少要达到新员工在上岗前能够基本了解公司文化，组织、制度、流程，以及必要的岗位技能。员工关系方面做好各项基础的员工档案、人事手续、劳动相关手续合同，然后按上司吩咐每件小事情做到位，做漂亮。

至于绩效、薪酬这些，先别评判合不合理科学与否，先去接受它，并努力学习它，即使你认为它再不合理，但也不可否认背后的制订者也比你要强。



在你能够解决好基础事务工作后，其实你的上司也会慢慢认同你了。

这时，你可以以事务性工作为切入点，结合一些人力资源管理专业知识理论，提出一些切实可行的意见，完善现在的各项人资工作。

我曾经傻乎乎地写了若干页对公司人力资源管理建议书，大开大阔地谈起了人力资源变革，但上司多次都没有回音。某一天，他说公司考勤管理漏洞太多，你先完善一下这个吧。我想这个小事太简单了，于是仅花了两个小时就弄个新的考勤制度出来。

但上司让我自己与各个部门沟通，当我将考勤制度初稿发给各个部门时都无回音。只有工厂的负责人直接丢过来一句话，我们有晚班你都不知道吗？退回重做吧！（这家台资贸易企业除了有销售，还有一个工厂）

那一刻我脸上火辣辣的，才意识到自己多么莽撞。当我决心去工厂了解，才发现考勤制度不是简单的上下班时间管理，而是改动考勤管理会直接影响到生产计划，因为各车间的对接流程因上下班时间不同，考勤规则不能一样。另外还会直接与部份员工的工时工资挂钩， 所以是牵一发而动全身的事情！

最后，为完成这个考勤管理制度与流程，我先后改了几十个版本，与几十个管理人员沟通协调，最后再只能拆成三种不同的考勤规则，最终才弄个大家都能接受的考勤制度。



曾以为多么简单的一件事情背后，原来要做好是如此要如此复杂。

从此以后，我不再轻易去评判任何前任留下来看起来多么不完善、多么不科学的东西了。因为你不知道这背后到底是多少利益或观点的兼容，才会有今天你看到的“不完善、不科学”。



当你渐渐能够将事务工作形成体系、形成规范，并不断地改进完善。当你越来越觉得基础事务驾轻就熟了，基本体系建设也没什么挑战了。那么你可以进入下一步了， 那就是要学习业务。

往往到这个时候，你也慢慢得到上司或老板赏识，甚至大多数人这时也升职成为了主管岗位以上。也许你开始与上司或老板探讨公司的发展与他的规划，还有如何帮他去落实等等。

这时需要与其它部门展开更密切的沟通配合，人力资源的工作要继续深入的话，就得与各业务部门产生共同频道。你得学着与其它各部门的沟通协调，更要学着懂业务。

制定考勤制度就曾经是我很难得的一次实践课程，它让我学会了沟通与协议。学会了妥协与争取，学会了在繁杂的部门利益面前如果保持原则与灵活。

于是我成长了，不仅是经验上成长了，岗位也在成长。遇到了我的顶头上司离职了。我直接面对老板，他对我说，做部门负责人必须要懂业务。只有懂业务你才能跟我有效对话！ 否则就是鸡同鸭讲， 没有共同频道！

为了培养我懂业务，让我每周三天在工厂待，每天写工作总结。于是我每周去工厂了解生产情况，第一次看到流水线那条长长的包装台，每个人忙碌着打着包装。



正入迷时，却被厂长喝斥说这是最后一道环节，你还是先去学习第一个环节吧。于是我被带到注塑车间，偌大的机器，难闻的塑料味，工人们在车间随意推动的框子，那时刻我真的感受到了这才是真正的一线。

我询问他们的工资，他们告诉我生产一个塑料外壳，可以得1毛多钱， 每天24小时开机，但分三班，每班固定产量达1100个，但不能有次品，次品不算钱反倒要扣钱。

我又了解次品怎么来的？怎么排班的？次品是如何处理的？他们如何分组的？把他们问烦了，第二天我继续来。除了这个注塑车间外，如组装车间、品控、包装、成品管理、出货，还有到销售部了解他们是如何工作的？销售部由哪些岗位构成？ 各自职责是什么？通过几个月的去业务部门学习。慢慢地，我认为自己对于业务工作有一定了解， 于是在老板的同意下，我参加了业务部门的会议。

有一次老板不在，由我代为主持会议。作为会议主持人，听每个部门汇报工作， 然后当业务部门领导汇报完工作后，等着我说话时，我特别尴尬地不知道该说些什么，遭到嘲笑后才意识到自己多么不足。但鼓起勇气说几句话，又被业务部门负责人故意反驳，由于还是不太懂业务，在任由他们驳斥后，内心有了耻辱的深刻记忆。

终于了解到懂业务不是仅仅了解个表面，走马观花地看过大概流程。这样你就是个半桶子水，甚至连半桶水都谈不上。必须深入学习业务，能够做到有理有据的与业务部门负责人进行公开辩驳，才算真正懂业务。

然后我再次去业务部门学习，这次我总结到工厂与销售部，这两个才是核心业务，我重点就是要学习这两个部门的业务运作。

于是去工厂，我深入到与基层员工一起做生产工作，了解他们的实际产能，了解他们工作量；了解生产计划如何排定的，如何安排班组生产的，各个车间之间的对接流程，一直到仓库入仓与出货管理整个流程。再去到销售部，跟销售部新员工一起学习产品知识、销售流程与销售技巧，并与客户打电话，安排发货并跟单管理等。经过这样深入的努力后，才算真正地学习了各项具体工作。我清楚知道了这两个部门的工作量如何？这两个核心业务部门，他们各项工作的开展流程是怎么样的？ 以及它们这两个部门存在着什么问题？我终于有了更大信心。

但是这仅仅只是信心而已， 离自己能够精通业务还差得远， 因为我再次撞壁了！

当销售部门负责人突然离职时，老板安排我轮岗接手销售部的管理工作。当我第一天进入销售部时，就面临销售部两个组新成立还没制定销售目标，而其它组虽然有目标，但部份市场人手离职暂无人替补。大客户没人跟进居然由老板亲自跟进。 整个部门手忙脚乱的，最后还得在老板的帮助下慢慢理顺。

再回头反思自己之前所谓的深入学习，还终究只是皮毛。因为实际考验中，我还是无法独立安排销售部团队的工作，各销售组的客户情况我不清楚，各销售人员如何制订销售目标我拿不准、对于重点客户需要销售经理来亲自对接时我还是驾驭不了。

以前深入学习到的内容，都是基础事务性工作，还是太表面。 当销售部每个人等待自己决策时，才意识到自己的短板原来还是那么远！

职场上的学习与经历过程，其实就是一部自我成长的过程。开始看得目标很远， 当我们进步一点又发现目标其实是那么的近，近到仿佛就在我眼前的时候。

但当我们伸手去触摸，再次发现还是那么远。其实这个过程还是有些痛苦的。我要重新学做业务，精通生产又精通销售至少需要好几年。感到绕一个大弯后，怎么还是无法摆脱不懂业务的魔咒呢？



我茫然了一阵子，慢慢才感到自己错了，有些矫枉过正了。作为人力资源管理者， 我终究不是销售或生产出身，永远都不可能像专业的生产负责人销售负责人那样精通业务。但我要了解业务与了解业务团队，在这个基础上站在他们的角度看问题，懂业务并不是要我自己去从事业务，而是能够设身处地去理解他们这个团队与运作。

我最终还是要学会与这个团队的沟通模式，能够带领这个团队。于是我努力学习与业务团队打交道。学习他们的思维，理解他们关注的问题。在与销售部这个团队共事中，慢慢学会他们的粗放、野性文化、学会他们以客户为导向，以目标为导向的视角。

逐渐地，我去掉自己的斯斯文文、按不就班、过于强调计划与步骤的方式。因为客户本身就是善变的，只要盯住结果，什么计划条理先放一边。这时才真正算开启驾驭业务团队的第一步。

我还是回到了自己不懂业务的状态，但我却更加应对自如了，因为我虽不精通，但我算是了解了。而且还是有一定深入的了解了，我了解公司的销售目标，我懂得这些目标是如何设定出来的，并且很自信地将这些目标往下分配。

当销售部负责与我沟通的时候，我不再畏惧，因为我清楚目前销售部团队的实际能力与状况。同时我对工厂的产能也知道大概，当工厂的生产计划不能跟上时，我知道原因出在哪里了。

看似以前白做的这些工作，但累积到一定的时候，它们一个个像精灵样跳出来，总能在这里，在那里帮助到我。



“”

传统做法

培训宝

收益

培训通知

发短信通知需要在手机上一个一个输入学员的电话号码

10秒钟导入学员名单，再10秒钟一键群发，20秒搞定！

省15分钟/次

课前调研

邮件电子档调研问卷，需要一份份统计

支持手机/电脑填写，即时填写即时统计

省30分钟/次

出勤管理

课后对着签到表一个一个录入和统计

学员用手机扫一扫，轻松完成签到

省10分钟/次

现场效果评估

让学员填写纸质评估问卷，评估结果需要课后一个一个录入和统计，枯燥、加班

课前生成评估二维码，让学员用手机扫一扫完成效果评估，评估结果自动汇总生成，告别枯燥的加班

省90分钟/次

课后考试

打印试卷手工填写试卷，人工阅卷，录入统计归档

支持手机、电脑即时考试即时统计出结果。还可以把考试当练习！随时练习巩固知识点

省60分钟/次

学习档案管理

一般无

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