绩效员工管理

【绩效管理】如何从“知道”到“做到”？（上）

从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好我们企业的绩效管理，不仅要懂得其中的道理，还要趟出自己的实践之路。...

为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，在中国企业实行起来却步履维艰？这里面有什么我们不懂的道理吗?

显然不是。

那么问题在哪儿呢？有一件事给了我们很大启发，原通用公司CEO韦尔奇到中国演讲时，有一位中国企业家提问说，韦尔奇先生，你说的这些我们好像都知道，但为什么我们取得不了像你们那样的效果呢？韦尔奇一针见血地指出，你们只是知道，而我们却做到了。这句话的含义就是说，从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好我们企业的绩效管理，不仅要懂得其中的道理，还要趟出自己的实践之路。

那么，绩效管理成功的企业是怎么做的呢？

摩托罗拉人力资源管理=绩效管理摩托罗拉认为，人力资源管理就是绩效管理，他们把绩效管理分为5个组成部分：

一、绩效计划在制定绩效计划时，主管与员工必须就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么？

2.工作应该做多好？

3.为什么要做这项工作？

4.什么时候做这项工作？

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在制定绩效计划的过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。摩托罗拉的员工绩效目标由两部分组成：业务目标和行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为提高员工的绩效和组织绩效目标的实现服务。员工的绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。摩托罗拉在第一个日历季度制定绩效目标。

二、绩效沟通摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

2.员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献；

3.用具体的内容描述如何把工作做好；

4.员工和主管怎样共同努力帮助员工改进绩效；

5.如何衡量绩效；

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

沟通贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅是年终的考核沟通，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；

2.防止问题的出现或及时解决问题；

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中要形成文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。摩托罗拉认为，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为企业目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起。

三、事实的收集、观察和记录为了年终考核，主管要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息；

2.记录好的和不好的行为。收集信息应该全面，好的和不好的都要记录，而且要形成书面文字，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。四季度就进入了绩效管理的收尾阶段，检验一年绩效。

四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议一般是集中一个时间，把所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作（员工自我评估）；

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；

3.评出绩效的级别；

4.不仅是评估员工，更重要的是解决问题。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈的形式将结果告知员工。

五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效。摩托罗拉有一套非常有效的诊断工具，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标；

2.这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；

3.我认为这些目标对我有意义；

4.我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我该做的事；

6.在达到目标方面，我做得如何，能得到及时的反馈；

7.我得到了足够的培训；

8.公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

以上每一项有5个评分标准，通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有考核分数，而是运用等级法，实行强制分布。这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。

通用公司绩效管理结合6σ管理绩效管理循环是通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现对企业绩效的全面闭环式管理，但当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，仍然缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”，通过6σ管理循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。

在绩效管理和6σ管理的有效融合过程中，为实现组织绩效和员工绩效的双赢，GE的主要做法是：

1.年初，公司各部门总经理及员工都要制定自己的目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，这个计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上确认；

2.在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划实行有效监控和指导；

3.主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议；

4.职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上的评价报告要由上一级人事部门经理和总裁批准；

5.根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会；

6.年底总体考核。先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。

GE通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题；然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，彻底解决影响企业业绩提升的问题。（未完待续）