对自己没有要求的员工不是好店长

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到今年7月，张玉龙在首航国力工作的日子已经整整11年。

这十一年里，他干过收银员、理货员，在总部做过文员，接手过首航的29店、45店，目前担任12店店长。

在他手下，29店的面积砍半，销售却增长了，45店的销售以同比25%的速度增长，现在的12店也是首航国力最大的门店和各种项目的实验田。

龙商网&超市周刊记者与张玉龙独家对话，分享了他的成长经验。



你是什么时候进入首航的，多久接的店？




我是2005年7月开始在首航工作，做理货员、收银员，后来在公司总部做了3年文员。最早带的店是位于石景山区的首航国力29店，2011年接手。2013年3月接管45店。2015年的11月份来的首航国力12店。

在你接手的门店中，哪家门店业绩提升较为明显？




45店。那个店销售同比提升最高的时候，每个月保持二十五个点以上的增长速度。当时就在45店旁边，走路不到50米开了一家生鲜水果精品超市，我们去看了发现其实就是一家普通超市，不到半年就关了。后来北京一家知名连锁超市接管了那个门店，开始跟我们死磕，大规模进行特价促销，磕了不到半年，在2015年3月份关闭。到目前，那个位置还是空的。

你认为45店销售提升明显的原因是什么？




竞争店经常做低价，把附近的顾客都带过来了，结果两家一比较，它的商品还不如首航，顾客就来首航买了。后来它关了，但帮我们把盘子做大了，所以45店的销售能够高速增长。不过那会儿我们也牺牲了很多生鲜毛利。到了2015年下半年，毛利才恢复到正常水平。

从29店到45店，当时感受怎么样？




我接店的时候，45店的日均不到20万元（该店面积1200平方米，日均销售25万元）。接的时候也是很头疼，当时在29店（面积360平方米）干得觉得挺好，突然调到大店，觉着自己没有达到接大店的能力。我对自己是有要求的，当时觉着再过三四年我能力达到的时候，我会主动申请接大店。结果29店接手一年半，公司就决定让我带。我一想到带这么大的店，自己非常发憷，也没经历过，而且那个店公司也比较重视。

你是怎样调整自己的？




去了以后，慢慢摸索，首先从人上切入。跟大家一起干活，一起上货、卸货，争取与员工打成一片。对团队的培养我也非常重视。

在与员工熟悉的过程中，我也在不断地学习，因为你要教他们，首先自己得会。同时，组织员工到北京周边的企业转，去学习。

组织大家培训，所用的材料都是我自己总结整理的，像人员管理、商品管理等等很多材料。

组织读书会，在办公室我给大家读，然后大家一起交流。我记得我们读的第一本书就是《超市周刊》曾向行业推荐过的《工匠精神》。

我这个人爱玩，所以会组织很多出游活动。每年员工会有两到三波的出游，管理团队要有四波的出游活动。春天的时候一波，8、9月份一波，淡季的时候就带大家出去玩。通过出游活动，大家会更团结，集体氛围更好，也有利于对年轻人的培养，团队的凝聚力会非常强。

当大家干什么都非常有劲儿的时候，最后也能把学到的东西用到工作中去。

你接手的29店，当时是什么状况？




29店我去的时候是上下两层，地面一层，地下一层，面积约760~800平方米。当时效益不太好，周围都是老小区，楼下根本下不去人。后来公司决定改造，只留下了地上一层，地下一层出租，经营面积压缩到360平方米。结果开业以后，销售比原来销售还高了。通过一年多的磨合，我们的销售就稳定了。

当时都做了哪些调整？




生鲜的几个项目都是全的，如蔬果、精肉、大肉等都保留，水产有一部分。

蔬果区原来在超市靠里的位置，改造完以后就设置在入口正对面。

主熟食项目，我们砍掉了主食，保留了一部分加工盒装的熟食。

日配砍掉很多，包装商品只是压缩了单品，商品结构还是完整的。

从管理小店到管理大店，你觉得最大的差别在哪里？




我觉得最大的差别是管理思路的不同。

在29店的时候，当时也是刚接店，更多的是单兵作战，我自己什么都往前冲，什么都亲力亲为去做。到了45店以后，领导也找我谈了，说我“自己能力很强，单兵作战能力很强，但要在45店还是按照这种思路去管理，你做不好”。

然后我就尝试适当授权，适当进行组织结构的梳理和职责划分，最后也是经过一年多的磨合完成了这些工作。

45店组织结构调整是在2015年3月份做完的，整个将45店分为几个部门——食品组、非食组、日配租、生鲜组、收银组、财务组。每组会设置一名主管，下面会分成若干小品类组，每组会有一名小组长。组织结构集中以后，主管就能腾出时间去做数据分析。

为什么要他们去做数据分析？




数据分析能够让卖场管理更为科学、准确，用起来也方便。

我以前就是做数据分析的，所以数据分析能力非强，也想把数据分析能力都教给主管。

一开始主管非常抵触，每天对着数据感觉非常枯燥。后来悟进去了以后，发现这个东西特别有意思，卖场很多问题通过数据分析就能找出原因。大家学的也特别有精神。

学完以后，主管就从前台直接到后台了。我们每个礼拜都会开例会，对上一个礼拜的经营情况作分析。分析完了以后找出问题的点来，进行纠正，并对下一个礼拜做计划。

你员工不会抱怨你太严格了吗？




抱怨，2015年得知自己要来12店的时候，那会儿担心自己要教给大家的东西没法儿教了，我就给他们特别高强度的学习、培训，甚至班儿都不让他们下。他们感觉压力也特别大，但那会儿他们不知道我要走，我自己的心情也很复杂，难以名状。我就给我们领导付强总发了个微信：我觉着带团队特别累，对他们的做法，他们不是特别理解。但还是挺过来了，后来他们知道以后也确实是……

（得知张玉龙要离开，员工们对这段时间自己表现出的不理解很惭愧，舍不得他离开。）

你给人一种老师、家长的感觉？




我们企业有这么一种文化——门店既要像学校，又要像家庭，又要像军队。对员工的要求，我在卖场就是比较严肃的进行现场指导；回到办公室还是会谈笑风生，会教他们一些东西；下了班或出去玩的时候，大家就很随意，想怎么叫我就怎么叫，想怎么闹着玩就怎么闹。

刚刚你提到放权，就你的经验来说，哪些权力是可以下放的？




通过带大店，我觉着就应该把权力放下去。以生鲜部门为例，这个部门就是生鲜主管你的部门，我只是负责现场指导，你能力不足的时候我会对你进行培训。遇到问题你自己先解决，解决不了的再来找我。不过找我，我也不见得会帮你把问题解决，还是得靠你自己。这个时候很多权力就自然下放到他们手里了。但在门店人员调整、调动方面，我会征求大家意见，最终由我来决定。

有时候权力给到员工，他们会不会不敢使用这个权力？




这个就要看店长的了。如果说他们不敢使用权力，说明他们有顾虑——“我这么做领导会不会批评我啊？”“我这么做对不对啊？”“我做错了怎么办啊？”这个时候你就要鼓励他们。“你就去做去吧，出了问题我替你担着！”这句话很多时候在晨会包括开例会我都说。我说你们就放心大胆地去做，做出功劳是你们的，出了问题我来担着。

权力下放后，你是如何考核他们的，靠销售吗？




销售的提升不是太明显。对人员考核，实际上更多看的是他的投入度和工作态度，他的责任心和执行力。如果说在现场观察过程中，我觉着你这几点做得特别到位，接下来你就会有机会晋升、提升或重点培养。

这样的话主观因素会不会过大？




这个确实是站在“自我”的角度去看的，但是店长、副店长、项目主管都会有一个评价。

像我，他们都说我是一个工作狂。在45店的时候，我都是6点起7点到店，最晚的时候到9点多。去年在45店调整的时候，我坚持了一个月，从早上7点到晚上9点下班。到了12店的前几个月也是这样。早上最迟我没有超过10点来门店的。所以我对各部门的人员观察还是比较细致的。在现场，我一方面观察顾客，一方面就是观察我们的管理人员。在办公室，我可能在做文案的东西，我耳朵也在听着。他们分析一些事情，我能知道他们的思路。我觉着他们问题处理得没有问题的时候，就不说话了。我觉着问题处理得有问题或者思路有问题时，我就会说话了，给他们指导一下。

你对12店有一个什么样的评价？




从战略定位来说，12店代表着公司将来发展的一个方向，有很多新尝试的项目。从整体门店的情况来看，硬件设施比较先进，人员比较齐整，工资待遇等较其他门店也很高。但从销售上说，这个店还是有很大的提升空间，将来还有很多东西要做，所以感觉压力也比较大。大家都说我的头发又少了。这个店有很多承载的东西在里面，我们必须要把这些东西做出来。

你责任心很强。




我责任心在工作上很强，但是我不怎么顾家。去年在45店干了一年，老婆老跟我吵架，不过她还是很支持我的，包括来这个店，她也是支持的。因为她知道我对自己是有要求的，有自己各个阶段的目标。等达到一个阶段目标的时候，我就给自己定一个新的目标。



本文经由《超市周刊》张侠芳编辑

来源：龙商网

作者：张侠芳
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