过程质量控制中要素“人”的管理（五）——质量积极性管理

原本打算写写质量文化，但后来琢磨来琢磨去，觉得质量文化的概念还是太大了，那么还是先务实一点把操作者的积极性先讨论好吧。...



引言

孔子曰：”道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格”。企业仅仅依靠规章制度、依赖奖罚来管理，员工只会考虑如何不被罚款或不被扣奖金，甚至钻制度的漏洞乃至不惜作弊。如果企业致力于良好的质量文化建设，企业内形成良好的工作氛围和行为导向，企业的员工人人都有做好质量的积极性主动性，员工以做好质量为荣，以做不好质量为耻，那么企业就会减少很多猫捉老鼠的内耗，减少很多监督成本。

晓霜老师对目前国内企业的建议是，规章制度建设绩效管理和企业文化建设员工积极性主动性管理必须结合起来。两手抓，两手都要硬。

质量文化

简单地说，企业文化应该是一种企业内全体成员的行为导向。像阳光、空气、泥土和水一样，引导植物的根向下生长，枝叶向上生长，叶面要转向阳光的一面。企业文化也一样，是企业内所逐渐形成的共同的价值观。什么样的言行是企业内所被广泛推崇的，什么样的言行是企业内所为人不齿的，什么样的言行是虽然没有明说但却被默认默许的。

从质量管理的角度来说，我们所提倡的企业文化是：人人关心质量，人人以质量为重，提倡精益求精；重视质量工具和质量方法的作用，在工作中应用质量工具和方法；精益求精，乐于专研技术，勇于攻关难题；深入分析问题真因，倡导从根本上解决质量问题；重视执行，令行禁止；人人具有主人翁责任感，把企业的事情当做自己的事情。

好的质量文化的建设，不是一朝一夕的事情，不是简单喊几句口号做做宣传就可以的。而是要经过认真严谨科学的策划，系列的规章制度和方法相配合，从上至下的严谨执行，才能逐步养成的。

尊重员工

质量文化养成的第一条，就是企业老板要把员工当成人，而不是当成生产资料。把员工当人，就是要尊重员工作为人的正常的经济需求、被尊重的需求、安全感和归属感的需求。

丰田生产方式获得举世瞩目成功，被全世界所推崇。但在众多学习丰田生产方式的企业中，真正学得好学得像的却不多。在晓霜老师所接触到的一本介绍丰田生产方式的书中，首先强调的是企业共同的价值观、共同的思维理念（哲学）的建立。认可企业所倡导的共同文化、共同理念、共同的做事原则的人留下来，不能认可的人将被淘汰出局。在共同的价值观和理念的基础上，才能谈共同的行为方式。而在所有被丰田所推崇的价值观中居于首位的是“尊重人”的文化，因为丰田认为只有企业尊重员工，员工才能得到归属感，才能认可其它的文化。与“尊重人”的文化和理念相适应，丰田公司有一系列的制度和方法，保证“尊重人”得到落地执行。

最近华为的成功引起国内企业学习华为的热潮。华为的一个基本文化就是尊重“奋斗者”，要使华为成为奋斗者的家。也就是把员工当成为了共同目标而奋斗的伙伴，而不是简单的雇员。华为不是把奋斗者文化简单地作为口号，而是用具体的制度来落在实处。华为的员工持股是支持把员工作为共同利益的奋斗者的基本制度之一。当然我们不可能所有的企业都效仿华为的员工持股制度，但至少企业所有者要从思想认识到具体的规章制度上，例如薪酬待遇、激励绩效、员工关怀等，应致力于企业和员工的共同发展，致力于双赢和共赢。

晓霜老师曾经咨询过一个民营企业。在我们研究生产效率的时候，测算生产节拍，结果意外地发现员工有明显的消极怠工的倾向。经过与员工交流才发现，原来此前老板曾经答应过员工计件工作制，员工经过努力每天产量曾经提升过。但由于前面测算不足，老板给的单件计件工资有点大了。按照提升后的产量每个操作工所拿到的工资达到当地同样技能的工人平均工资的1.5倍左右了。老板觉得吃亏了，就扣下来比以往多出的部分没有发。老板和员工说，“这个月产量提升了我应该多发工资，但是万一下个月产量不足了你们拿到的工资就少了，我再把这个月扣下来的补给你们。”老板是这样说，但员工的理解就是老板舍不得了。果然下一月以及以后的月份产量再也没高过。产量刚刚好好被控制在工人恰好能拿到当地的平均工资。我把工人的想法和老板做了交流，老板认识到了虽然看似多给了员工工资，但是会达到双赢的结果。看起来你的员工工资比别人家的企业多了，但你的劳动效率高了，你的单件产品的员工工资还是比当地同类产品企业的低了。而且员工稳定、质量稳定，企业和员工双赢。

当然，尊重员工除了在经济上能够让员工共享企业发展的利益，也还包括其它方面的尊重。

员工归属感、企业自豪感

尊重员工，把员工当成共同奋斗的伙伴，是使员工建立归属感和企业自豪感的前提。而员工建立起企业自豪感和归属感，才更有可能把企业的事情当成自己的事情，才更有可能把设计和生产高质量的产品作为追求企业集体荣誉感的原动力。

建立员工的企业自豪感，最主要的一个方法就是使本企业员工的收入具有相对竞争优势。也就是说能够使各个层次的员工的收入在他们各自的生活圈子中过得去，甚至有面子。

晓霜老师在1997年硕士毕业后就有幸进入到上海大众企业工作。当时能够进入到大众的应届毕业生都是211学校里的优秀生，能够进入到上海大众的工人也都是经过激烈的竞争的优胜者。进入大众就代表着高收入的保证，大众汽车的生产线工人也比其他年轻人好找对象。大众的产品就是要做到高质量高水平的，这是几乎每个大众人骨子里的自豪。

后来晓霜老师到内地某自主品牌汽车企业工作。当时公司为打造核心竞争力召开管理层头脑风暴，我的建议中其中一条就是“逐步提升员工收入”。试想，如果在当地几家大型企业中，同样年龄的年轻工程师或者生产线操作工，在做塑钢型材和做小家电的企业中能拿到的工资比在我们做汽车的还高，我们的小伙子们出去相亲找对象都竞争不过人家企业的，员工的企业自豪感哪里来啊？也许相同的建议比较集中，并非晓霜一人之功，从那次头脑风暴会之后，企业就慢慢提升了员工的工资收入。

但是对于一些创业中的企业，用即时兑现的高收入来鼓舞员工的企业自豪感存在困难，这时候高标准的企业愿景也可以成为凝聚员工战斗力的手段。当然在企业逐渐经营状态好转后，先前的画饼充饥和望梅止渴也应该适当兑现。否则时间太久员工也会丧失对企业老板的信任。

当然晓霜老师也不是说企业完全靠利益来吸引员工，企业更需要寻找和发现、使用和留住具有共同价值观、认可共同愿景的志同道合的员工。但无论如何如果企业都舍不得和“共苦”过的员工“同甘”，企业又怎么能够期望员工能有归属感呢？

企业的自豪感和归属感，还来源于企业是否能够为员工提供学习和发展的机会和平台？企业中是否有合理的规章制度和文化，以支持员工成就本岗位上工作以实现成就感和自豪感？而不是因为扯皮和缺乏支持而使员工充满挫折感。

工作环境和氛围

大家出去旅游都有这样的经验，越是脏乱差越的环境就越是很难约束游客随手乱扔垃圾，而干净整洁、秩序井然的环境就更容易引导大家遵守环境卫生习惯。同样的道理，在一个乱糟糟的厂房里面，产品摆放随意，垃圾、废料、工具、工装随便堆在角落里过道边，你希望自己的员工能够具有精品意识，希望员工能够遵守质量纪律，在晓霜老师看来就是天方夜谭。

这也就是很多企业抓质量抓管理第一步先从5S抓起的主要原因。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，一方面通过整理、整顿、清扫、清洁等活动可以使员工养成保持秩序的习惯，养成遵守纪律的素养；另一方面整洁有序的工作环境，也会带给员工“我们是在高要求的企业里工作的高素质的员工”的主观认识。

领导的示范作用

所谓上行下效，基层员工的行为举止受部门领导的影响，部门领导的言行受高层领导的影响。而高层领导对部门领导的影响，一方面是通过领导的垂范作用，另一方面也是最重要的是对中层的用人选人的导向。

所谓言传不如身教。晓霜老师的一位朋友家的小孩在学校里有暴力倾向，总是用拳头威胁同学按照他的意志来做事情。我那位朋友从老师那里知道消息后总是回家打孩子，但是怎么打也没效果。我对那位朋友说，“你能首先改变自己的思维方式和教育方式吗？你在希望通过暴力改变你儿子喜欢用暴力解决问题的行为方式。无论如何你自己得首先放弃用暴力能够解决问题的思维方式，才能逐步引导孩子改变用暴力解决问题的行为方式。”

高层领导的垂范作用，最关键的是领导要言行一致，言行和深层思维保持一致。晓霜老师常见到一些企业，高层领导大会小会在谈“质量第一”，可是在质量和成本冲突的时候，仍然先考虑成本。在出现批量质量问题的时候，批准冒险放行的仍然是最高领导。质量部门申请批量停用，几乎总是被否决，而生产部门每次都得不到相应的惩罚。几次之后质量部门就再也不会提出批量停用了，质量纪律也就名存实亡了。

针对质量和成本、质量和交货期的冲突，晓霜老师有好多行之有效的建议。例如针对价格和成本的冲突，可以利用质量功能展开，在客户在乎方面提升质量在客户不在乎的地方减少配置，以有限的成本最大化顾客的满意；在采购策略上优先保证关键件重要件的质量前提下再比价选择，针对非关键件简单件优先考虑成本；在采购决策时考虑质量损失成本后综合比较低价低质量和高价高质量的总成本；通过管理和技术输出，帮助希望长期合作分供方在保证质量的前提下通过提升管理来降低成本。例如在面临批量质量问题的两难选择时，应首先考虑通过返工返修挑选等措施既要保证质量也要保证交货期；通过试验验证等风险评价方法正确评估对产品功能的影响，在风险受控的情况下有限度地让步放行，但责任部门必须得到相应的处罚并限期整改。最关键的还是通过提高管理来同时达到提高效率、降低成本、提升质量，通过预防质量风险来减少和避免出现质量问题以后的两难选择。

所以企业的高管、企业老板要从骨子里要相信，通过提升管理、提升技术是可以在保证质量的前提下降低成本、保证交货期的。而不是简单地牺牲质量来降低成本、保证交期。

当然在其它方面，例如钻研技术、以事实为依据分析和解决问题、注重质量工具的应用、部门间相互支持杜绝扯皮、尊重质量纪律令行禁止，等等，无不是需要领导层以身作则率先垂范才能够在企业内形成相应的文化氛围的。

质量参与意识

鼓励基层员工参与质量小组活动，参与质量改进的合理化建议，也是一种鼓励员工参与意识的行为。

一位日系企业的高管朋友告诉我，企业开展质量小组活动不仅仅收获了大大小小的改善成果，更重要的是能够调动更广泛的员工在质量管理活动中的参与意识。而这种质量参与意识会潜移默化地引导员工在日常工作中的质量责任心、质量自觉性和积极性。

结束语

至此，要素“人”的管理系列文章总算结束了，让大家久等了。

人是各种要素中最复杂的要素，人的管理也是最难写的，尤其是最后一篇。我本打算写写质量文化管理，后来觉得“文化”这个题目实在太大了太难把握了，就改成了员工积极性的管理。

但是写好后，还是感觉短短的文章不能全面完整写出员工积极性管理的方方面面。那就还是权作抛砖引玉吧，欢迎大家踊跃留言，积极互动，我们共同来完善这个话题。



欢迎扫描以上二维码关注考凡咨询公众账号！

进入公众账号后，请点击屏幕右上角的头像图标，然后点击“查看历史消息”阅读更多以往的文章。欢迎留言欢迎互动！

    关注 考凡咨询