经销商课程员工

培训课程的内容纲要

课程名称《经销商内部管理系统优化课程大纲》课程设计/主讲：潘文富课程背景：1，私营经销商多年重经营轻管理的格...

课程名称

《经销商内部管理系统优化课程大纲》

课程设计/主讲：

潘文富

课程背景：

1，私营经销商多年重经营轻管理的格局，导致公司和团队规模到达一定程度后，内部管理问题频出，员工出工不出力，规章制度成为空文，执行力和创新力不足，工作效率下降，内耗增加，员工流失率持续增加等情况

2，内因决定外因，这些内部问题的出现，使得外部经营活动中频频出现问题，诸如有效客户数量萎缩，客户产出率下降，新产品（尤其是高端新产品）成活率低，对费用依赖程度越来越高等状况，毕竟，公司的外部经营能力，很大程度来自内部管理体系的支撑。

3，从经营成本和盈利的角度来看，管理混乱导致的损耗和成本持续增加，吞吃了利润，增量不增利的情况普遍出现

4，从发展角度来看，电商，KA卖场，渠道整合收购等业态上的变化，使得经销商的未来发展充满不确定因素

5，即便经销商老板非常认可和接受厂家的营运方案，也坚定与厂家的合作，但是出于内部管理和团队工作质量的限制，很多方案和思想也很难有效贯彻下去

那么，经销商未来的发展之路应该是什么样的？

1，安全第一，健康的可持续化发展

2，对外发展品牌化，对内管理企业化

3，全透明并可实现半自行化的运营体系，实现老板的轻松化及一定程度上的脱离

4，在当地市场具备一定的影响和渠道控制力

5，在业绩和毛利持续增长的同时，可以对综合运营成本实现有效控制

课程性质

分析/技术合并课程 课程针对对象：

1，经销商公司负责人

2，厂家高级业务经理(深入了解经销商，及顾问式经销商管理配套)

PS：本课程不适合安排经销商下属员工参加

课程时间：

本课程全长为7天，56个课时，可根据培训时间及主题进行内容节选

亦可作为经销商系统学习的课程安排

课程的价值：

1，强化经销商公司的后台管理，对前台销售工作提供有力的支撑

2，解决公司运营中“人”的问题，规范管理，提高效能

3，通过减少内耗，提供效率来降低经销商公司运营成本，省钱即是挣钱

课程设计要点：

1.    对经销商本人当前状态的深度理解

2.    能引导经销商从全新的角度去思考问题

3.    能用通俗易懂的语言来说明

4.    相关解决方案的构成简单,执行简便,成本低,见效快

5.    有配套的管理工具实物

课程内容展开次序：

1.    从经销商当前普遍面临的问题开始

2.    分析常规解决方案的局限性

3.    分析问题背后的问题，既是根本原因所在，明确责任人

4.    理清公司运营结构和基本发展方向

5.    相关问题的解决方向

6.    具体的解决方案与配套工具运用

课程内容模块：

经销商行业的现状与危机

常规解决方案的局限性

问题背后的问题

最大的责任人

整改思路与方向选择

公司规划与运营结构的明确

运营中的全面透明化

经销商公司的员工管理（招，入，磨，学，标，提，薪,平，稳，馈，案，离）

经销商公司的系统管理

经销商公司的产品管理

经销商公司的渠道与终端管理（客户及竞争管理）

经销商公司的公司规划与市场规划

封闭渠道的开发与管理（团购）

经销商与厂家

本课程配套的落地执行工具：

课程大纲：

第一章、经销商行业的现状与危机

第一节   生意难做钱难赚

² 经销商生存现状

² 以前的生意与现在的生意

² 业绩递增与成本递增

² 中国私营企业发展简谱

第二节   外部原因导致的钱难赚

² 厂商经营理念的差异

² 现代卖场的大量出现

² 下线客户的管理成本增加

² 同行的竞争加剧

² 商品法规的增加

² 劳动法与用工成本

² 融资困难

² 经销商的税务危机

第三节   内部家族管理问题导致的钱难赚

² 夫妻差距增大

² 子女接班问题

² 亲属型员工管理问题

² 亲属关系平衡问题

² 股份制的危机

² 内部人为内耗增大

第四节    员工管理中的问题

² 新员工招聘困难

² 新进员工成长慢

² 员工工作状态消极，出工不出力

² 业务人员的放羊管理

² 公司的客情关系建立问题

² 员工的作案经验丰富

² 员工之间互相推卸责任

² 员工之间出现非法小团体

² 员工对技术学习不认真

² 规章制度无法落实

² 老员工更加难以管理

² 员工总是出现重复性错误

² 员工流失率过高

² 走掉的员工成仇人

² 与同行与厂家竞争人才

² 高级职员的问题

² 员工股份的陷井

第五节   所经销商品中的问题

² 产品越来越多

² 新产品的引进频率越来越快

² 但相对赢利变小

² 营业额和现金流不对称

² 产品被取代被淘汰的速度在加快

² 好卖的不赚钱，赚钱的不好卖

² 靠着费用撑销量

² 成本的增长速度超过利润的增长速度

第六节   未来，经销商会面临的宏观问题

² 物流业的迅速发展

² 国外经销商的进入

² 对经销商的收购与整合

² 国有资本进行流通业

² 流通领域管理法规的出台

² 投资型经销商的大量出现

² 流通业的新型税务核算和征收方式

第七节   当前常用解决方案及其局限性

² 老板凡事亲力亲为

² 增加新产品或新厂家

² 增加招聘力度

² 引进高级人才

² 建立企业文化

² 强调团队精神

² 加工资加福利

² 进行股份制改造

² 加强与员工的情感投入

² 留住业务骨干

² 直接开除不合格员工

² 建立内部绩效考核体系

² 不断的参加学习

² 加强与竞争对手的竞争力度

² 进入新领域投资

第八节    根本原因分析

² 能看见的成本与看不见的成本

² 员工是不想干还是不会干

² 不想干的背后是什么

² 不会干的背后是什么

² 归根结底的原因是什么？

² 问题出在谁身上

² 老板自己该承担多少责任

² 从公司的创立者到公司发展的障碍

² 问题的解决方向

² 当前各类问题的解决方案在那里

² 解决方案的成本因素

第二章、先解决老板的问题

第一节   理性认识当前问题

² 公司发展过程中的问题积累与瓶颈

² 抓到问题的根本

² 从整体结构看待具体问题

² 定期清理/重建机制

² 再创业与公司复制

² 暴力改革还是缓步做贼

² 从基础工作开始

第二节   认清老板的自我定位

² 老板的核心竞争力是什么

² 生意难做的两个维度

² 抗拒进步与思想僵化

² 自我管理与家庭管理是前提

² 老板的重心变化

第三章、重新构建公司的结构

第一节   公司运营的基本概念

² 标准

² 流程

² 机制

² 预案

² 透明化

² 文化

第二节    运营结构的形成

² 生意是单点还是系统

² 盈利的背后是经营系统

² 经营系统的背后是管理系统

² 运营体系的背后是发展规划

² 发展规划的背后是战略目标

² 战略目标的背后是价值观

² 运营结构图的绘制

² 固定节点的分析会

第三节    管理中的透明化

² 什么是透明化

² 透明化的意义与价值

² 标准的透明化

² 流程的透明化

² 公司运营体系的透明化

² 公司组织架构的透明化

² 岗位工作范畴的透明化

² 时间管理的透明化

² 办公室内务的透明化

² 电脑管理的透明化

² 仓库的透明化

² 信息传递的透明化

² 内部确认的透明化

² 员工工作能力的透明化

² 员工工作规划的透明化

² 员工工作内容的透明化

² 员工学习进度的透明化

² 客户资料的透明化

² 客户客情的透明化

² 客户质量的透明化

² 销售进度的透明化

² 市场问题的透明化

² 历史遗留问题的透明化

² 项目进度的透明化

² 竞争对手的透明化

第四节    规章制度

² 规章制度的落实现状

² 规章制度形同虚设的根源在那里

² 老板要不要遵守？

² 老员工的负面示范作用

² 规章制度的性质定位

² 员工参与制作

² 详解程度

² 公布形式

² 学习机制

² 增补与更新机制

² 规章制度与劳动法

第四章、经销商公司的员工管理

第一节    员工管理之思考

² 一切问题最终都是人的问题

² 是不想干，还不是不会干

² 员工管不好的责任人是谁

² 管理是什么

² 员工工作不力与老板的关系

² 员工管理中的人文因素

² 谁才是员工真正的管理者

² 老员工为什么不服管

² 亲属型员工为什么不服管

² 员工数量膨胀带来的管理难

² 是管业务员还是管生产工人

² 什么才是便宜的员工

² 谁在污染你的员工

² 员工的定位

² 管理员工的前提

² 缴枪

² 火车司机与汽车司机的管理模式

第二节    员工管理之招聘

² 经销商公司用人的几大常见误区

² 人员招聘之前要做什么

² 招熟手还是招新手

² 招人的要点

² 招聘之前的劳动法关键点学习

² 招人的核心

² 分析招聘岗位的基本特性要求

² 创新招聘对象

² 仓管、驾驶员、门店营业员、业务主管、团购经理等岗位招聘对象

² 整体招聘

² 预招聘与储备式招聘

² 员工的社会化

² 员工的组合式使用

² 员工的借进来与借出去

² 职业经理人的引进流程

² 职业经理人的安全问题

第三节    新员工入职

² 提前给新员工准备些什么

² 入职手册的运用

² 入职时的一年期职业规划

² 新员工熟悉市场要多久

² 新员工的通讯系统

² 新老员工的冲突问题

² 新员工的社会资源调查

² 老员工的带岗

² 新兼职员工

² 新员工与老员工的晋升

² 入职与离职的结合

第四节   分工与团队

² 请神容易用神难

² 员工的基本分工原则

² 职能的分工

² 参考其他单位的分工模式

² 团队与分工

² 对团队的错误定位

² 实际的团队整合效果

² 什么才是员工真正能接受的团队

² 创新团队策略的实施

第五节    发工资

² 企业内部管理中最重要的工作

² 工资设计与工资的多少

² 现在我们是怎么发工资的

² 老板是怎么考虑工资问题的

² 员工是怎么考虑工资问题的

² 工资的冲突与矛盾

² 工资究竟是什么

² 工资的结构设计

² 岗位津贴的设计

² 保底额的设计

² 工资设计原则

² 工资发放细节

² 工资单

² 业绩分析表

² 红包

² 未来补贴

² 加工资的学问

² 内部兼职工资

² 平衡员工对工资少的抱怨

² 罚款的学问

² 老板是怎么看待罚款的

² 员工是怎么看待罚款的

² 罚款带来的后果

² 罚款禁区

² 罚款制度的改革

² 罚款单的学问

² 如何利用罚款解决员工重复犯错

² 挂帐式罚款法

² 罚消费权

² 罚款与告知

² 奖金的学问

² 常规奖金发放模式及问题

² 原因分析

² 负动力奖励法

² 非量化奖励法

² 非物质奖励法

² 运气型奖励法

² 捆绑型奖励法

² 单项贺金

² 年终奖怎么发

² 当日奖励体现图表系统

² 互助公积金

² 奖金的延伸

² 福利品的运用

² 哪些奖金是不能发的

² 要不要给员工股份

² 与员工的承包协议

第六节    得罪员工

² 员工为什么变了

² 有意得罪与无意得罪

² 得罪员工的事情列举

² 得罪员工的糊涂话列举

² 看起来挺好的，为什么会得罪人

² 员工被伤害后

² 如何做到别得罪员工

第五节    创新管理方式

² 经销商的走动式管理

² 放人的角度来管人

² 六种不同的利益形式

² 比利益更重要的是什么

² 养儿子与养女儿的区别

² 如何利用员工的创业欲望

² 如何利用员工的毛病来管员工

² 对员工的勤务支持

² 员工管理中的安全预案

第五章、员工学习与技术管理

第一节    员工的能力与学习模式

² 卖货难的背后

² 员工为什么不学习

² 主动培养还是被动培养

² 传统员工培养模式

² 传帮带的弊端

² 提升员工能力的另外一面

第二节    员工的培养体系构建

² 培养员工的三大前提设定

² 学习价值的员工明确

² 学习价值的公司明确

² 员工脑子里的技术积累

² 员工培养与缴枪

² 火车模式与汽车模式

² 体系结构图示范

² 岗位技术结构图的确定

² 学习的分级

² 学习方式的组合

² 学习进度的记录与透明

第三节   员工的培养方法

² 流程示意图的运用

² 项目结构图的运用

² 技术手册的建立

² 技术手册的内容结构

² 技术手册的内容来源

² 技术手册的内容更新

² 技术手册与员工的职责考核

² 执行工具的配发

² 外部讲师资源的调用

² 内部兼职讲师的培养

² 讲师资源的输出

² 技术培训与教训培训

第六章、仓储物流

第一节   仓库的管理现状

² 盘点时间

² 盘点准确率

² 发货效率

² 发货准确率

² 退货处理时间

² 新进员工的熟悉时间

² 內盗与外盗

第二节   管理意识

² 大金库与小金库

² 仓库的实际消耗成本

² 为什么库存这么多

² 仓库是否可以成为利润部门

² 向谁学习管理仓库

² 管理目标设定

第三节   管理框架与岗位明确

² 仓库作业关联图

² 仓库信息告知

² 厂家到货信息管理

² 基本业务流程确定

² 在仓库制度起草前

²第四节，人员与岗位

² 人为因素与仓库损耗

² 组织架构图的设定

² 仓库主管岗位说明

² 装卸工岗位说明

² 仓库文员岗位说明

² 发货员岗位说明

² 新员工的入库实习

²第五节，库房规划与现场管理

² 货物频率设定

² 标识管理

² 仓库的窗户

² 分区设定

² 发货区设置

² 库位图的设计

² 业务流程表的设计

² 层高设定

² 地线与地板

² 库内灯光

² 整件与散头货

² 库内的宣传画与告知板

² 库区的通道设置

² 仓库的办公区

²

第六节，仓库货物进出管理

² 货物进出基本流程设定

² 货物月份签的运用

² 货物发货状态签的运用

² 禁发货物封存措施

² 装卸台的设定

² 搬运工具

² 货物识别标签的运用

² 货物拐角的防护

² 捡货路线的设定

² 货单排列与货物排列

² 散货出货包装

第七节，仓库安全管理

² 火灾

² 灭菌

² 防蝇虫

² 用电设备安全

² 监控

² 防外盗

² 防内盗

² 电脑安全

²第八节，车辆管理

² 司机的选择

² 外部储备

² 车辆监控

² 车厢内部的软分隔

² 路线图管理

² 车辆信息管理

² 车辆手续一览表

² 车队管理概要

第七章、经销商的客户管理（KA客户管理另有课程）

第一节    基本客户管理

² 经销商靠什么吃饭

² 客户管理的核心

² 地图分布

² 档案分级建立

² 生日管理

² 电话客服

² 公司介绍手册

² 公司标签

² 业绩进度

² 高层巡访

² 年度聚会

² 历史遗留问题清理

² 通讯集中

² 中央客情体系的建立

第二节    常规客户管理策略

² 管理模式的同质化

² 客户的前后台问题

² 客户的需要和关心点

² 客户的功能化区分

² 客户管理成本的分析

² 占领客户的办公室

² 把客户的仓库变成你的仓库

² 对客户的客情管理

² 对客户的单一利益和复合利益

² 对客户可积累性的投入

² 样板的运用

² 配合度的调查与改善

² 客户的双配合度

第三节回款管理

² 回款的类别

² 回款失控的危害

² 传统的回款方式

² 看不见的回款障碍

² 关于回款的基本原则点

² 回款的基本目标设定

² 早期的结算规矩设定

² 应结账单汇总的分析

² 结算理由设定

² 结算的前期告知

² 客户结算特性

² 客户结算流程

² 结算时间点掌握

² 结算的前期铺垫

² 结算对象的考虑

² 结算的细节设定

² 增值服务弥补

² 结算的后补礼仪

² 结算进度的透明化

² 结算与员工收益

第八章、公司规划与市场规划

第一节公司规划

² 战略规划的必要性

² 早期的筹备

² 1年期与3年期

² 资源统计

² 欠缺点统计

² 问题点统计

² 组织架构

² 机制增补

² 创新机制的导入

² 前后台的匹配考虑

² 内耗点分析

² 行业地位目标设定

² 核心竞争力的提炼

² 业绩目标设定

² 市场建设目标设定

² 对同行的差异化目标设定

² 对市场（消费者）的口号设定

² 对下游客户的口号设定

² 对内部员工的口号设定

² 目标点与阶段分解

² 企业文化的设计

² 公司安全机制的设计

第二节市场规划

² 行业背景与基本趋势

² 本地市场环境

² 上游的任务量

² 自定的任务量

² 竞品的预估任务量

² 竞品的预估市场动作点

² 新客户开发

² 现有客户的优化与淘汰

² 业绩设定与分解

² 进度跟踪规划

² 配套的资源规划

² 问题的应对机制

² 市场覆盖的考量

² 分级陈列标准的设定

² 分级库存标准的设定

² 分级客情质量的设定

第三节    新产品

² 经销商新产品成活率

² 不会卖还是不想卖

² 高提升真的有用？

² 新产品的其他价值

² 切忌全渠道铺开

² 新产品的内部预热

² 员工先行感受

² 内部新品讨论会

² 无酬劳销售’单点铺开

² 厂家的新品讲解会

² 新产品的先进奖励

² 新产品与老产品的奖金关联

第九章、经销商与厂家

第一节厂商关系现状

² 谁是鱼，谁是水

² 没有小经销商，只有小老板

² 厂商关系现状

² 互相的埋怨与指责

² 严重的冲突后果

第二节理性看待

² 真的了解厂家吗

² 谁才是真正的厂家代表

² 你的价值在那里

² 除了销量，你还贡献了什么

² 厂家有好坏之分吗

² 自己与厂家的匹配度

² 向厂家要钱还是帮厂家省钱

第三节厂家的资源

² 常规意义上的厂家资源

² 没看到的厂家资源

² 信息资源

² 技术资源

² 风险管理方面的资源

² 自有品牌建设方面的资源

² 网络扩展方面的资源

² 战略规划制定方面的资源

² 政府关系方面的资源

² 如何争取

第四节   与厂家的沟通体系

² 顺畅的沟通是良好合作的前提

² 厂商矛盾十之八九是沟通问题

² 常规沟通模式

² 厂商沟通习惯带来的冲突

² 沟通不畅隐藏的风险

² 简便高效的厂商沟通体系设计

² 沟通中的分级

² 沟通中的信息确认

² 关于厂家的网络系统对接问题

第五节   关于厂家的投入

² 小气的厂家？

² 等着厂家拿钱？

² 厂家是银行

² 经销商对厂家投入的误区

² 要来的钱哪里去了

² 投入产出率的核算

² 要财还是要才

² 最大限度挖掘厂家的钱才