有尊严地工作｜绩效工资设计中你不得不知的bug

团队薪酬计划所倡导的团队协作有两个积极的影响：促进提高团队内部和自身的绩效，并能满足员工的同事情谊需求，这些都能提高他们的激情和绩效。...



绩效薪酬

现在，我们来分析薪酬的分配机制，尤其是和绩效有关的分配机制。

在我们的讨论中，员工绩效被看成是“因变量”，即受薪酬水平影响。比如，在好市多公司，我们和高级经理认为，更高的薪酬意味着更好的绩效。让我们换个角度，用更合乎习惯的思维方式来看它，也就是将它看成“自变量”：员工绩效影响他们的薪酬。

大多数组织都有这种或那种的绩效薪酬制度。没有这种制度，或者只在部分员工中实行该制度的组织，这大多是拥有工会的企业和政府机构。在这种情况下，工资增长是谈判而得，或仅仅是工作年限和职级内晋升(ingrade promotions)(薪酬增加但工作责任基本没变的晋升)的结果。

首先，我们来考虑针对员工个人绩效的薪酬制度。两种最常见的情况是计件工资制和业绩工资制。听起来都很不错，它们当然与美国认同个人努力和回报的思想很相符，但在现实中仍有许多欠缺。计件工资制正如名称所示，在这种体制下工作的员工是按件数获得薪酬的。采用该制度的最典型的职业是生产工人和销售员。对于后者，“件”是指销售的数量，而这种制度是一种佣金制。我们先来讨论计件工资应用于生产工人的情况。

计件工资在生产领域看起来是非常合理和公平的，因为它把薪酬与绩效直接联系起来，并且衡量绩效的标准是客观的(生产的件数是可计算的)。然而，在现实中，关于这些制度的争论是极其常见的。在有工会的企业中使用计件工资制，员工总是对它满腹牢骚。由于这样或那样的原因，雇用这种计件工人的组织的比例在下降。

为什么呢?在工厂里，关键问题是生产率标准形成的方式，而这是计件工资制得以确定的基础。这个标准明确了对员工的期望，即单位时间(小时、天等)的生产件数。工程师依靠研究成果或某些事先确定的(人造的)数据来制定这些标准。由组织来决定——或与工会谈判达成协议——当工人达到标准时支付多少合理的工资。计件工资率就是指经劳资双方协商同意的在某段时间内的合理工资除以那段时间生产的产品件数得到的结果。例如，生产率标准是100件/天，合理的工资是100美元/天，则计件工资率是1美元。如果工人的产量大于100件/天，就可以挣得多于100美元/天。

这种衡量方法导致两个严重的问题。

第一个问题是对标准的合理性和精确性的质疑。典型的问题是，员工抱怨这些标准很不合理。在工会机构中，这常常会成为无休止的牢骚来源和谈判的主题。标准的“客观性”——该制度的关键假设——显然是相当多的争论所在。

第二个问题虽较少被提及，但同样重要。标准是指通过采用一种特殊方法而期望获得的产量。如果一个工人想出一种完成工作的更好方法提高他的产量，比如提高25%，即他的期望生产率（即“标准”）将会提高25%，为了挣得与之前一样多的收入，他必须要多生产25%。否则，他将会被认为挣得过多。事实上，公司削减了他生产一件产品所获得的报酬，并将节省的部分放入了自己的口袋。因此，“计件工资”一词在某种程度上是一种不适当的说法。员工并不是以本身生产的件数计酬，不管采用何种方法；而是根据以特定的工作方法所生产的件数计酬。这会产生两种后果：

（1）员工在改进生产方法来提高整体产量方面只有很小或完全没有动力。员工在工作一段时间后，通常都会发现改进的方法，但这些改进只会留给自己，因为公开它们不会带来任何奖励。这意味着重要资源(员工的才能、主动性和创造性)的巨大浪费，这和改进的目标是相悖的。计件工资制设计的本意是让员工达到或超过标准，却使员工丧失了挑战标准的信心。这给生产率带来的损失是很大的。

（2）对待员工时唯一重要的事情仿佛就是要他们竭尽全力，为此，我们拿走了他们获得成就和自尊的主要来源——即剥夺了他们证明思考能力的机会。我们设置了专家思考的体制：方法工程师。他们的工作是找出“最好的方法”使员工完成工作。我们只是要求员工遵守命令和努力工作。任何熟悉这种工厂的人都知道，员工在为难部门经理和职工代表时会变得非常有创意：在作为研究对象时愚弄研究者，在任何可能的时候公开向上级抱怨，以及隐瞒新的方法。

计件工资理论——认为员工所挣工资和他愿意在工作上付出的努力存在线性关系——是有严重缺陷的。这种制度的另一个重要缺陷是它对团队凝聚力的影响。人们常常注意到，对个人的激励会降低团队的能力，因为每个员工都努力为自己工作。虽然这在白领阶层是事实，但在工人中情况却相反。这种制度通常能加强工人之间的团结，但却体现为共同反对管理者。工作团队会设置他们自己的产量标准并希望其成员都能遵守。超出标准的员工是“效率狂人”(这是比较文明的说法之一)，他在工厂中的日子也不会好过。

大部分生产工人和销售员是不同的，对销售员而言，在工作上的个人竞争是很正常的，并且是获得成就感的一种途径。我们将在本章稍后部分详细分析这种差异。

在工厂里，计件工资制常会造成劳工和管理层之间的“拔河比赛”：员工和工作团队千方百计地降低产量，而管理层则千方百计地增加它。这似乎与我们先前对员工乐观的看法和员工动机相矛盾，但请记住，员工的态度和行为不仅取决于他们的身份，还与他们被如何对待有关。在我们描述的情景里，当管理者专注于把工作场所变成血汗工厂并限制提薪机会时，面对此类事实，员工把欺骗管理层、发牢骚和限制产量看成是生存的一种手段。管理者通常不是这样看问题，但员工却是这样看的。

我们关注的是实行计件工资制的员工关系及其生产率结果。还有另一个问题也给很多绩效薪酬制度带来了阻碍。那些试图采用绩效薪酬制度的公司还必须解释什么是绩效。实行计件工资制(无论是在生产还是销售领域)的吸引力部分依赖于客观的评价标准(即能够进行计算)。所以，给绩效下定义常常局限于那些可数的东西。由于人们总是关注被衡量的东西，我们经常发现员工走捷径去生产管理层期待数量的产品。员工可能以高于规定的速率去运转机器，也可能牺牲产品的质量，等等。这不仅是在试图达到所期望的生产水平，也是游戏的一部分，是员工与管理者之间的“拔河比赛”。“好啊，你想要x件产品，我们把它们给你，再等这些垃圾被退回来!”

于是，管理者引入更多的控制手段和处罚方式来保证质量和设备。这样做成本高昂，正像我们所指出的，也是没必要的。

计件工资制有适用的时候吗?当它用在正确的环境和正确的人身上时，答案是肯定的。

当任务很简单、可重复并能被独立完成时，当管理者真诚回应员工对工资和标准准确性的关注时，计件工资制的问题和成本会减到最少。复杂而不可重复的工作所产生的关于标准的争论最多，在几乎不需要团队合作时，个人激励对团队合作的影响是无关紧要的。把这些情况与真诚关注员工福利的管理者联系起来，就能使个人计件工资制成为最有效的制度。李维斯公司(Levis Strauss)就是一个很好的例子，该公司从个人计件工资向团队奖励转型的管理改革，遭受了产量下降的痛苦。

有些员工更喜欢个人计件工资制。威廉·F·怀特(William F.Whyte)在1950年所做的研究中发现，这些员工大多与他们的同事没有交往，他们拥有自己的家庭。挣钱对他们而言还有道德的意味，能证明他们是努力工作的。对同事，他们是“效率狂人”，不被喜爱，但也不受人影响；对管理者，他们是最可爱的人。

销售员的薪酬偏好与“效率狂人”相似。两种团体间存在个人品质和能力的不同——一般来说，销售员有更多的社交、沟通的需求和能力，但在个性特征上也有很多相似之处，如独立、坚定刚毅、自信，他们有能力获得高报酬，而高报酬又增强了他们的自尊感。销售员的个性类型与销售工作完全吻合，当然这也是那些人被这类工作所吸引的原因，同时也是以个人奖励为导向的薪酬计划吸引他们的原因(销售佣金计划)。对他们中的大多数人来说，在其他任何环境中工作都会感到沮丧。那正是适合他们的激励计划，只有少数例外——比如，只有依靠团队工作才能获得高绩效的人。

这并不是说销售中的个人激励不存在问题，有些问题与我们在工厂中发现的类似。明显的分歧可能在于工作定额和佣金的公平性、不同产品的不同报酬额度以及如何处理退款等方面。人们常常主要关心的是对高生产率和收入的处理方式。与工厂的工人一样，销售员也经常碰到高绩效的阻碍因素，这是因为当他们生产并赚了很多钱时，他们的定额就会被提高或者他们的管辖范围会缩小。因此，销售员总是一再同管理层谈判，交涉他们的佣金计划条款。

尽管有这些问题存在，我们的调查数据仍显示，专业销售人员普遍比非管理层员工对自己的薪酬显得更满意。这是因为激励薪酬制度很符合他们的个性和目标。另外，他们大多属于高报酬员工人群。他们获得高报酬是因为他们的绩效被看成是经营成功的最根本因素之一：他们带来了金钱! 最后，由于他们如此重要，他们有很强的讨价还价能力——特别是更成功的销售员——而管理者常常会做出至少保持他们快乐的安排和计划。除了公平问题，销售薪酬计划还会产生组织争端，比如，个人佣金有可能对必要的团队工作产生有害影响，若佣金(而不是工资)占据了他们薪酬的很大部分，销售员与团队的联系便变得很微弱。人们逐渐认识到这些问题，而团队激励也更多地成为必要的团队工作的准则。现在，大多数销售员有基本工资，还有平均占总薪酬约10%~35%的佣金。业绩工资制

在美国，大部分拿工资的员工都是在“业绩工资”制度下工作。业绩工资和计件工资最大的一个不同在于：前者并不是直接和立即以产量为基础进行调整的；相反，它们是建立在老板在一段时期内(通常是一年)对员工绩效的主观评价基础上的。

调查中，评价不太积极的领域是，自称按个人绩效支付薪酬的组织真正这样做的到底有多少。我们的绩效薪酬满意度标准值是40％的满意和40％的不满意。换句话说，尽管按“业绩”支付薪酬存在理论上的吸引力，但是绩效薪酬体系对相当一大部分的员工来说，并不特别可靠。部分问题源于管理者对员工绩效的评估方式。这并不是说员工不同意评估；事实上，我们的研究表明，相当多的员工是同意的。 相反，问题是评价是好于预期的。这就是为什么那么多的员工同意！实际上，有点玩笑的说法是，业绩工资增长决定了绩效评估，而非反过来。也就是说，为了避免绩效评估会议上发生不愉快的事，许多经理人往往对几乎每个人都评价很高（至少是“满意”或同等级别）。如果业绩工资增长不依赖于评估，该趋势将会更不明显，但是，因为评估与收入相关，积极的偏向确实很强。

工资与绩效相联系的制度使评估的偏见问题被放大了。一种常见的表示方法是采用一个“方格”。图4—1是这种“方格”的一个例子。



这幅图的纵轴表示工作的工资范围(从最低到最高)。图中线条代表处于不同评估绩效水平的员工。这幅图的主要目标是区分有着不同绩效水平的员工的工资增长情况，同时也包括工资增长的成本。而在现实中，这些目标是有点矛盾的。例如，无论绩效如何，新员工很典型地处于工资范围的低端。同样，无论绩效如何，一些员工的工资增长平稳地处于工资范围的高端。两种结果都有助于控制成本，却极大地削弱了工资增长和绩效的关系。严格来说，组织依据这种制度根据绩效来支付薪酬，但只考虑一定范围内的调整。遗憾的是，员工没有做好必要的精神准备，而难以感到他们的确是根据绩效获得报酬的。员工不会说:“这很好，我的工资比去年有了小幅增长，尽管我的绩效还是一样。毕竟，在这个薪酬范围中我的工资更高了。”只有圣人和超人会接受这种推论，因为在许多公司里，员工很少被告知关于薪酬范围、“方格”之类的情况。

以下因素使问题变得更为棘手：

● 预算。近几年，组织的工资增长预算为2%~3%。对这些预算的控制是很重要的，因为它们不是一次性的成本：工资增长成为员工基本工资计划的一部分，因此员工留在公司多久，该预算的花费就持续多久。但是，在很小的工资提升预算下，经理们无法在不激怒那些不出色但还算令人满意的员工时仍能使员工的工资之间有很大区别。

● 变化。工资增长预算每年的变化取决于组织相信它能支付的薪酬数量。在给定的绩效水平下，工资增长的数量会根据预算而改变，这也增添了员工绩效与工资增长范围之间关系的模糊性和主观判断性。

● 通货膨胀。我们曾说过，如果工资增长率没有超过通货膨胀率，则通常不会被视为一种增长；如果比物价上涨幅度小，它会被认为是减少的。如果物价上涨了3%，而要求仅有3%的增长预算的经理能在绩效基础上对工资增长做出区分，那么，有些(或许是半数)员工会认为工资被削减了。其中的大部分员工的工作表现很可能是完全令人满意的。再者，公司几乎从不为员工区分因生活费用的增长而引起的工资增长的数量，这让绩效与薪酬的关系变得更模糊了。为迎接市场竞争而采取的以市场为基础的工资增长——又一次，难以与业绩工资增长区分开来——使问题更复杂了。

现在，我们可以理解，为何员工难以看到薪酬与绩效之间的关系。这可以归结为：大部分经理都喜欢绩效薪酬，但为了完成日复一日的管理工作，他们也忙于让员工的不满最小化。业绩工资制，伴随着经理们在传递令人不愉快的消息时的不快，使他们在给予业绩报酬的时候难以相信理应如此。因此，很多经理就专注于计算给他们带来最少问题的每个员工的工资增长规模。例如，他们知道谁可能会抱怨，谁可能会接受他们所说的话——如“这是公司艰难的一年，我没有那么多钱来分配到各处；我在尽力做到最好”。他们尽力保证所有——或几乎所有——的员工能得到预算所允许的最大增长，并且会给那些可能给他们带来麻烦的员工更多。这使员工之间的差异最小化，当然，那些“吱嘎作响的破轮子”和绩效确实明显不佳的员工除外。

经理们也围绕这种制度寻找方法：对于可能离开组织(且他的离开会带来损失)的员工，或者可能制造麻烦者，或者确实非常出色的员工，他们可能会采取“例外”方式(在“方格”所示的范围之外的工资增长)，或者采用晋升的手段，或者进行职位再评估将该项工作的级别提升到更高水平上。这取决于哪种方式是可能的，并对其他员工和在位的负责人的影响和打击最小。

结果便是绩效薪酬不成熟的翻版，许多人都对其感到不满，但它一般不会产生严重的不良后果：人们都会“容忍它”。我们对组织业绩工资制度的统计研究表明，迄今为止，在一定工作级别中，任职期限，而不是绩效，与员工薪酬有最高的相关性。也就是说，这种制度的净效应与只以资历决定基本工资的方法没有太多不同。唯一的不同在于，它更模糊一些。建议

我们已经严厉批评了个人绩效薪酬制度。我们很难与个人绩效工资之类的方法一辨高低——这几乎是非美国式的做法——但事实上它们有很多严重的问题。对许多公司来说，它们演变为行政管理的噩梦，且对它们的基本目标(根据绩效奖赏员工)没有太大帮助。

有什么更好的方法吗?有。

更好的选择不是毫无价值地为绩效付酬，也不是简单地给在同一个工作级别的员工支付相同的薪酬，而不管工作绩效是否相同，或者根据资历付酬。这些是应该避免的。当我们实施得当时，绩效薪酬是非常有益和有效的，它有以下的作用：

● 出于公平(分享组织财务收益)和赏识的原因而给予员工物质奖励。

● 通过将奖赏与组织的目标正确地联系起来而为员工指明方向。薪酬可能是组织目标的最主要的“传递者”。

● 可以提供一种根据组织支付能力调整薪酬成本的机制。

因此，很清楚的是，我们绝不反对依据绩效去奖赏员工。问题是，该怎样做?我们知道组织之间——以及组织的各部门之间——有很多不同，所以没有一种方法能适用于所有组织和部门。在设计绩效薪酬计划时，我们这里有一些基本指导原则以及这些原则如何应用于实践的具体说明。这些原则是：

● 员工薪酬应包括基本工资和可变工资。

● 基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率。

● 除基本工资外还应加上可变工资，并且对大多数员工来说，应以团队而不是个人绩效为基础。

● 可变工资应按员工基本工资一定的百分比来分配。

● 个人绩效应当以“荣誉”的形式受到奖赏。

我们的详细分析如下。

● 可变工资制与业绩工资制。我们推荐的基本结构是，员工获得基本工资和依据绩效调整的可变工资。这与员工既能获得基本工资又能获得计件收入的计件工资制相似；你将会看到，其不同之处在于我们所推荐的绩效衡量方式(建立在团队而不是个人的基础上)。

使用基本工资加可变工资的方式与业绩工资制是不同的。业绩工资增长变成了员工工资增长的一部分——它实际上是组织的年金成本。另外，可变工资与组织支付薪酬的能力有关，如盈利性或已实现的成本节约。这是一个巨大的优点，因为它使员工的薪酬总额更容易控制。对员工而言，这可能并不像好处，因为他们的工资中不再包含额外的奖金。但员工的基本工资无论如何也会增加，从而抵消物价上涨的影响，大部分人对此都感到满意。他们的薪酬中表达赏识和奖励的部分是很清楚的，这消除了业绩工资制的模糊性，而在业绩工资中，绩效、生活费用和以市场为基础的工资增长都是混在一起的。

● 团队绩效与个人绩效。对于绝大多数员工，我们建议可变工资以团队而不是个人绩效为基础。这样做的原因有两个：第一，团队的绩效往往更容易被衡量；它比个人绩效更客观和可信。例如，在整个公司的层面，比较一下对公司利润较为客观的评价和对高级经理个人对该利润所做贡献的高度主观的评价之间的区别。在一个成本中心，比如一个制造工厂，比较一下衡量整个工厂的成本绩效与衡量单个员工的效率之间的区别。我们知道，个人产量标准可能导致他们对标准精确性的大量牢骚。如果目标是要根据个人绩效在员工之间分配物质奖励，那么，就必须对员工进行相互比较。一个维修工人和一个生产工人的绩效如何比较呢?这并不容易。

第二，绩效不仅取决于个人的能力和努力，还取决于团队合作。薪酬的强大力量应该用于鼓励，而不是打击团队工作。基于个人的计划在最好的情况下对刺激合作也收效甚微，并且它还会产生不良竞争和冲突。团队薪酬计划所倡导的团队协作有两个积极的影响：促进提高团队内部和自身的绩效，并能满足员工的同事情谊需求，这些都能提高他们的激情和绩效。

“卸责者”(即那些不愿努力工作的人)又会怎样呢?难道团队工作不是给了他们不用太多努力就能获得回报的机会和途径吗?研究表明，恰恰相反：在一项得到良好执行的团队薪酬计划中，处理不愿工作的员工的责任部分地由工作团队承担。卸责者伤害了团队绩效，因此，员工工资以及团队标准的提高会对低效率员工产生压力。这比管理者单独处理这个问题有效得多。除了卸责者之外，还有那些受到绩效激励，但又需要绩效辅导或其他类型帮助的员工。基于团队的薪酬计划极大地强化了员工的原始欲望，激励他们为同事提供这类帮助。

确实很出色的员工又会怎样呢?团队薪酬的方式对他们不是不公平的吗?我们对在这些计划下工作的员工的研究表明，在这方面很少有问题。理由是这些出色的员工对整个团队的利益做出了显著贡献，并获得了团队成员的大量赞赏。这与计件工作中对“效率狂人”的反映形成了对比。在那种情况下，高绩效被视为对团队利益有害。稍后我们会谈到，尽管如此，高绩效员工在团队计划下获得的非正式赏识本应用个人正式奖励来加以补充。

什么样的团队薪酬计划对组织是可用的?有无数种计划，但几乎都能被分为三种主要类型：员工持股制、利润分享制和收益分享制。该选择哪一种(些)呢?以下是决定计划选择的标准。在如下情况下，计划会更有效：

● 它能引导员工为完成组织的重要目标服务。

● 它能使员工及时地看到其绩效的影响。

● 目标的最佳实现既需要个人努力，也需要团队合作。

● 绩效的衡量是清晰且可信的。

● 员工心目中的财务收益是可观的。

● 计划能满足员工的公平、成就和同事情谊需要。

● 计划能增强员工对组织的认同。

在所有这些计划中，收益分享制迄今为止最大限度地满足了以上所有目标。但是，它也存在问题，因此，对大多数组织来说，这些计划的组合是更可取的。下面是我们对这些计划的描述以及对其效果的主要研究结果。

（未完待续，以上摘自《激活：让员工享受工作》）

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