关于工作，关于员工，你想错了？
又到一年考核季，作为被考核者，也作为考核者，总希望通过考核能使组织重整旗鼓，再扬风帆，满怀激情地开始新的一年。但往往事与愿违，上层对新的一年没底儿，往往希望用各种KPI指标告诉你：我对你不满意！用奖金告诉你：你看这高悬的好吃的胡萝卜。...
又到一年考核季，作为被考核者，也作为考核者，总希望通过考核能使组织重整旗鼓，再扬风帆，满怀激情地开始新的一年。但往往事与愿违，上层对新的一年没底儿，往往希望用各种KPI指标告诉你：我对你不满意！用奖金告诉你：你看这高悬的好吃的胡萝卜。下层，填写各种用处不大的表格，并不触碰制约发展的本质问题，不是为自己的成功总结经验，而是为自己的失败找寻借口。各部门和高层不断博弈，不是为了企业更快更好的发展，而是为了部门利益最大化。因为，管理者根本不认为大多数员工享受工作，大多数员工希望在工作中实现自我价值，不相信员工会为组织的长远利益考虑。是时候了，《激活：让员工享受工作》每一个管理者，即便你只是一个小组长，也可以看看大多数人如何看待工作，了解让员工保持激情的核心要素。
对于工作本身的迷思
长期存在着一种广泛流传、并在我们的文化中根深蒂固的说法，大多数人，无论是哪一代，都不喜欢工作。这是一个古老的观点。毕竟，工作曾是对亚当的惩罚之一，因他在伊甸园偷吃了禁果：“你必汗流满面才得糊口。”并且几千年来，大量的工作，事实上是极为繁重的，并且人们常常是在危险甚至致命的环境下进行工作的。
但是，许多东西已经改变了，特别是在今天的发达经济体中。体力繁重的、无休止的劳动消失了，工业革命及信息革命的产物在很大程度上帮助了人们，同时在社会规范和劳工法规的限制下，工作强度在很大程度上已经变小了。但是，工作本质上“就是令人不愉悦的”这样的观点仍然继续存在于几乎所有人的脑海中。
在我们的员工调研中，我们定期具体地询问人们对工作本身的感觉，而不是工作中的其他方面，如他们的薪水或是他们与上司的关系。我们得到的工作平均满意度是78%。这意味着，平均来看，在所有被调查组织的所有员工中，有78%的人是喜欢他们所从事的工作的。尽管78%的平均满意率并未接近全体满意的水平，但看起来却证明了如下想法的错误：对大多数员工来说，不知何故，工作本质上是令人不满意的。
进一步地说，与种种未经证实的关于员工态度的理论(如代际差异和工作丰富化热潮)相反，我们发现，在许多行业中，员工对他们所从事的这类工作的总体满意度是强烈而持续的。例如，从满意度高的例子来看，在保险行业的员工的工作满意度达到83%；而从满意度低的例子来看，零售行业员工的工作满意度则为75%，差异并不大。所有行业的管理者相比非管理者而言有着更为积极的态度(前者平均为84%，后者为77%)。管理层次越高，积极性就越高。历史数据显示，非管理类专业人士(如工程师、会计师和销售人员)比其他支薪员工(如文秘)满意度稍高，而后者则比计时工(多数为蓝领)的满意度更高。但是，在过去的八年中，计时工的态度已经有了提高，目前已经可以与其他非专业的支薪员工相较。因此，对每个群体来说，对工作感到满意的员工的比率都是较高的；其余员工多数持中性态度，只有一小部分人表示不满意。各类群体之间的差异较小，大体与预期一致。
而且，没有证据显示，更年轻的员工比年长者的不满意程度更高(或更低)。种族和性别差异也很小或不存在，地区差异也是如此 。
我们关于工作满意度的结果看起来可能与那些不熟悉员工态度调查结果的人的直觉是相反的。 回顾1972年西洛塔咨询公司所做的调查，我们发现，这个数据几乎没有任何变化。在1972—1982年的调查中，工作满意度的平均水平是73%，而在2002—2012年为77%。
与社会上流行的看法相反，如果员工通常喜欢他们所从事的工作，那么，为什么又有一些员工会比其他员工表现出更大的动力？为什么一些公司的员工比其他公司的员工通常会表现得更好？而且，为什么员工通常没有明确的动机要把工作做好，尽管他们显然喜欢他们所做的工作?换句话说，如果员工通常喜欢他们所从事的工作，那么，为什么他们通常对其工作情形并不满意?他们是非理性的吗?这种显著差异的原因何在?我们通过直接接触员工来得出答案。
让我们询问：人在工作中最想要什么？
以一种简单而直接的方式询问员工其目的和观点，如此你可以了解什么?首先，试图获知员工最易受激励的因素是在浪费时间。绝大多数员工都“最”想要许多种东西。实际上，只想要一件东西是一种心理疾病，比如，只想要金钱而拒绝所有其他东西，或只想要同事情谊以至于愿意舍弃其他任何东西，包括对个人劳动的公平报酬。
人在工作中最想要什么？在我们的调研的基础上，我们认为，工作中的员工有三类主要目的：公平、成就和同事情谊。我们称之为工作场所中人类动机的三因素理论，我们主张：
（1）这三类目的代表了绝大多数员工的需要——无论是哪一代人。
（2）对绝大多数员工来说，没有其他任何目的与这三个目的同样重要。
（3）就我们所知，这些目的并未随时间而改变，它们跨越了文化的差异，至少在经济发达地区是如此(我们只研究了这类地区)。
（4）理解这几类目的并制定与之相一致的组织政策和实践措施是实现高涨的员工士气和公司高绩效的关键。在多数员工的目的及组织的需要之间不存在任何冲突。
我们一直对于未经系统性的证据证实的人类动机理论保持着高度的辩证态度——事实上，这些理论是与确实存在的证据相矛盾的。我们关于人类动机的主张依据何在?注意：记住我们的关注点是工作中员工的目的。生命的意义远不止工作，我们的理论并不打算涵盖所有人类动机。
首先，我们在观察和询问员工方面已有40多年的经验。多年来，我们直接接触了上万名员工，通过调查问卷调查了上百万人，我们看到某些话题一次又一次出现。不论何种职业——从装配线工人到科学研究者，不论世界上哪个地区(北美洲或欧洲，拉丁美洲或亚洲)，也不论何种性别、种族或年龄，这些话题都会不断重复。当然，具体细节各不相同，但在我们工作的每个地方，人们都期待为其所从事的工作感到自豪，想努力获得公平的报酬并有稳定的工作。与同事的合作和志趣相投对他们较为重要。工作中的员工的这些根本需要及在需要得到满足时所感受和表达的激情(以及未得到满足时的沮丧)无一遗漏。
更具体地说，我们的证据包括：
●我们对问卷中的选择题答案进行了统计分析，分析表明，与员工士气和绩效最为相关的那些问题就是衡量这三个因素(公平、成就和同事情谊)的问题。
●当直接询问员工他们想从其工作及公司获得什么时，他们提到了几个目的，这些答案也可以归结为这三个因素。
●在焦点小组座谈和问卷结尾的“开放式”问题中，我们询问员工在为其公司工作时最喜欢和最不喜欢的是什么，详细的定量分析表明，他们喜欢的和不喜欢的几乎总会涉及这三个因素。
●在关于员工流动的研究中，我们了解到，员工留在或离开一家组织的主要原因——除了个人原因，如配偶在不同的地区工作——几乎总是涉及这三个因素。
归结起来，无论是根据印象还是系统研究，这些证据都是不可抗拒的。我们随后将在本章回顾其中的一部分证据。不过，首先，我们这里要描述一下这三个因素以及员工在工作期间对此的满意程度。
公平：在基本工作条件方面受到公正对待
仅仅根据工作关系就可以预期某些基本条件。它们与在公司中的职位或绩效无关。它们是通过普遍接受的道德和社会公众标准来确定的，尽管基本的目的不会随着时间改变，但是，用来界定什么可以接受的那些标准，确实有许多发生了变化。基本的条件如下：
● 生理条件，比如有一个安全的工作环境、不会伤害身体或感情健康的工作负荷以及合理的、舒适的物质工作条件。
● 经济条件，比如有合理的工作稳定性、满意的报酬和满意的额外福利。
● 心理条件，比如受人尊敬，有满足个人和家人需要的合理的住宿，有值得信赖且始终如一的管理者，其投诉意见能够得到公平处理。
这些令人吃惊吗?当然不。令人吃惊的是，许多现代管理理论对此关注不多。但是，如果员工认为他们没有受到基本公平的对待，那么，在达成企业目标过程中要获取员工的自愿合作是不可能的。
我们在定义中经常采用“合理”这一术语，因为员工并没有期望达到脱离我们的现实世界的完美程度。例如，渴望工作稳定并不意味着员工期望终身的工作保障。他们并不天真。他们了解，这类保障实际上在现代资本主义经济中是不可能的。但是，当公司在没有紧迫需要必须让他们离开时(比如，当公司已经获得高额盈利或公司还没有用尽其他更显而易见的办法来削减成本时)，如果他们(或他们的同事)被解雇了，他们会感到愤怒。他们的愤怒因为公司麻木地对待被解雇人员而被扩大了，比如，当公司没有充分告知原因或给予足够的资金以及没有尽力帮助安排再就业而进行人员解聘时就是如此。
换句话说，在员工看来，他们变得愤怒，是因为公司在追求短期经营利益，而完全没有考虑公平性问题，比如，期望通过宣告裁员对公司股价立即产生影响。
类似地，以薪酬为例。大多数员工知道，变得极为富有仅仅是幻想而非现实。因此，通常认为“员工永远不会对其薪酬感到满意”这一假设是不合理的。我们关于薪酬满意度的调查结果是51%的满意和25%的不满意(其余的对其薪酬持中性态度)。尽管薪酬满意度的比率较低，但也不是非常消极。而且，那是许多组织的平均水平，答案的范围是很广的：最积极的公司有78%的员工表示满意，而最不积极的是25%。
与“常识”相反的是，员工可能认为其薪酬是公平的。我们的研究表明，人们所感知的公平薪酬是受许多变量影响的一个函数，这些变量包括：对其他组织类似工作的薪酬多少的感知、薪酬与员工贡献之间的关系以及公司的盈利水平。 这些结果反映出，员工的态度取决于组织是试图采用公平的工资政策还是试图从员工身上榨取最后的一分钱。而且，“公平”并不意味着极其慷慨。在其他条件等同的情况下，我们发现，员工对“竞争性”薪酬表示满意，而且对仅仅高于其他公司薪酬几个百分点的薪酬待遇表示非常满意。
类似的观察结果在公平因素的其他要素上也有体现，如福利。但是，有一些要素是最为根本的，比如：
●安全。在有生命危险或残疾风险时，安全无恙便成为目的，这是可以理解的。
●尊重。员工想被当作有责任感的成年人看待，但是，正如我们通常看到的，许多工人——主要是在工厂——还有许多白领，被当作孩子或罪犯来看待，其工作和其他行为受到严格监督，并被强迫执行和服从“规则”。对这类待遇的回应是，员工的愤怒与日俱增，而且，在我们所研究的日益严重的劳资关系冲突中，这一直是个主要因素。即使是在员工反应并不是很激烈的情况下，这种管理方式对公司来说也是不正确的。它是基于对绝大多数员工的错误假设基础之上的(比如，假设他们是不负责任的)，并成为一种恶性循环：对员工做最坏打算的管理者也会自食其果。
●管理者的可靠性。人类从孩童时代到长大成人一直存在的一个基本需求就是，当他人的行动对他们有重大影响时，他们要能够相信那些人的话。许多员工不满意的一个主要原因就是，关于重要事件的信息不完全、不清楚、自相矛盾或完全缺失。当员工认为公司是在故意隐瞒信息时，空气中就会弥漫着关于真实情况的猜想。这肯定会破坏管理者与员工之间的关系。
员工对其公平需求得到满足的程度是如何判断的呢?我们的研究表明，平均满意度的最高值涉及员工对工作中的安全性的感觉如何，而最低值与组织的薪酬有关。答案从最高值到最低值存在很大的差异；具体情况是，从81%的安全性满意率到51%的薪酬满意率。这证明，员工对其工作的各个方面的满意度有着显著的区别。
成就感：为企业和社会做了有意义的事
成就：通过做好重要的事情而为自己的成就感到自豪；因自己的成就而获赏识；为组织的成就感到自豪
员工关系中的基本公平感是员工高士气得以保证的基础：为自己及组织的成就感到自豪的强烈需求因此得以满足，从而使员工采取行动努力获得高绩效。自豪既来自员工自身对成就的感知，也来自他人的赏识。
这就是为什么常问“你如何激励员工”这一问题是很愚蠢的原因。大多数人进入一个新的组织和工作岗位时是充满热情的，他们渴望工作，渴望贡献，渴望为自己的工作和组织感到自豪。荒谬的是，许多管理者却在尽最大努力打击员工的积极性!
如果你认为员工(除了少数“圣人”、超级成就追求者或神经质的工作狂)在工作时基本上是贪婪而懒惰的，那么你可能不同意以上观点。然而，相反的是，大多数员工对待遇的期望是合理的，他们渴望完成工作并对其绩效感觉良好。当我们在一个员工身上看到相反的情况时，这或许是一个非典型的例子 ，或者说，最普遍的情况是，因为管理者的做法打击了那个员工的积极性。
我们的统计分析显示，成就感有六种主要来源：
● 工作自身的挑战性。主要指员工在工作中运用智力、能力和技能的程度。
● 获取新技能。
● 执行能力。这主要指员工拥有所需的培训、指导、资源、权利、信息和合作来很好地完成工作。
● 对员工工作重要性的认识。包括对组织、对顾客以及对社会的重要性。
● 对绩效的赏识。既包括非物质奖励(如来自老板或顾客的一句简单的“谢谢”)，也包括物质奖励(基于绩效的薪酬和晋升)。
● 为能让员工感到自豪的公司工作。员工自豪感源自公司的目的、产品(其质量及对客户和社会的影响)、经营成绩、经营道德(对待客户、员工、投资者和社区的态度)及领导者的素质。
同事情谊：与工作场所中的其他人有着温暖、有趣、合作的关系
人是社会动物：与他人积极交往不仅能令人满足，而且是精神健康的根本需要。我们经常忽视如下事实：一个组织——以及组织的各个部分——不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用，而且是作为一个满足其成员的社会和情感需要的团体在运行。
调查中，我们为受访者提供了一个把他们的意见写出来的机会。一个典型的问题是：您对在这里工作最喜欢的是什么?在对此问题最常见和最一致的回答中，有一个答案就是和他们一起工作的人。那是因为同事是重要的，而且人们希望在其工作单位中彼此的相处是融洽的。就与组织中其他部门的关系来看，我们收到的正面意见相当少；那些意见通常是对员工最不喜欢什么的问题的答案。比如，注意如下表述：
● 一位房地产公司的员工说(最喜欢什么)：“我的团队有许多聪明的人，他们很友好，一直想要做得更好，并且相互帮助。我们在一起工作感觉十分美好。”
● 一位工厂的员工说(最喜欢什么)：“与我一起工作的人们”就是这类短语或类似的回答(比如，“与我一起工作的那些了不起的人们”)几乎在每次调查人们最喜欢什么时都会反复出现。
● 一位医院的员工说(最不喜欢什么)：“外科医生和护士之间的合作和沟通有待改进。护士是真正了解病人的。我们就在病床旁边与家属和病人打交道。但我们经常被忽视，仿佛是外科医生的仆人，当他们这样对待我们时我们本应该气得跳起来的。”
● 一位银行的信息技术小组的员工说(最不喜欢什么)：“让我最难过的是，我们不得不为之服务的那些部门完全不了解我们有多忙、多么缺人手。我们无法在他们需要时马上去做任何事情。他们才不在乎呢 。”
组织中相互交往的质量很显然不仅仅会受友谊和互利的影响，而且会受同事的能力和合作的影响。在那种环境中，“友善的逃避工作者”是一种矛盾的说法：从定义上看，对同事没有提供帮助是不友善的。这是员工的需求(这里指工作环境中积极的人际关系)与组织对高绩效的需求之间相一致的又一个实例。而且，就像我们在“工作赋能”中所论述的，创新精神常常是同事之间的这种积极互动的结果。
本书没有空洞的理论概括，而是包含具体的可操作性的做法。告诉企业领导者和各层管理者如何让员工不是只做你要求他做的事情，而是主动地去做符合公司长远发展目标的事情。在第2版特别强调了建设“合作伙伴文化”的领导力问题，还加入了随着时代发展涌现出的新问题，如远程办公问题、年轻一代进入职场引发的员工多样性问题、企业社会责任问题等。 戴维•西洛塔和道格拉斯•克来因特别指出：本书对于那些以快速盈利为基本目标的人无法提供太多帮助。我们不对那样的目标进行道德判断，而此本书是帮助领导者和管理者建设有着可持续发展的价值观的组织。
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