【长松工具箱】48期：员工职业生涯规划通道图的设计

生涯规划通道图是指由企业设计构画的员工晋升成长路径图。如一个新员工，来到一家公司后，根据其职业发展方向，对照该企业员工晋升通道图，可以找到自身所处位置，以及未来可能晋升的所有上级岗位方向。...



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生涯规划通道图是指由企业设计构画的员工晋升成长路径图。如一个新员工，来到一家公司后，根据其职业发展方向，对照该企业员工晋升通道图，可以找到自身所处位置，以及未来可能晋升的所有上级岗位方向。

员工晋升通道是企业建立员工生涯规划体系的基础，也是员工了解自身生涯规划的依据，根据公司组织架构图来设计生涯规划通道图，具体步骤如下：

　1、首先列出主要的职系(生涯规划中晋升的通道路线)

【示例】：

一般为六条职系：业务职系、技术职系、生产职系、行政职系、明星职系、专家职系。

业务职系：指营销类岗位;

技术职系：指技术研发类岗位;

生产职系：指生产类岗位;

行政职系：指人事、行政、后勤、办公室等岗位;

明星职系：明星职系为业务职系的一个附属职系，即企业针对那些业绩能力强，但始终不具备带团队能力，无法走管理路线实现晋升的营销人才，针对他们而设置的另一条晋升路线;

专家职系：专家职系为技术职系的一个附属职系，即那些技术能力强，但不具备带团队能力，或不愿意负责带团队的技术人才，针对他们而设置的另一条晋升路线。

2、列出各职系的基本岗位通道

【示例】：

Ø业务职系：从业务员级、经理级、总监级，一直向董事会及股东发展过程中，所经历的所有通道;

Ø技术职系：技术员级、工程师级、总监级、专家级，可以直通到股东会，所经历的所有通道;

Ø生产职系：生产工级、主管级、经理级、总监级、事业部总经理级、CTO，一直到董事会及股东发展其过程中，所经历的所有通道;

Ø职能职系：职能员工或特长员工，由员工级、主管级、经理级、总监级，一直向董事会及股东发展其过程中，所经历的所有通道。

　　3、细分岗位

按照岗位不同类型确定企业各职系后，需要细分到职系中各岗位层级，形成从：

基层 → 中层 → 高层 → 决策层的晋升通道。

　【示例】：

业务职系细分到职系中各岗位层级，则该业务职系即呈现如下：

实习业务员 → 业务员 → 高级业务员 → 代经理 → 经理 → 高级经理 → 代总监→ 总监 → 高级总监 → 副总 → 总经理 → 董事长

各职系所包括的岗位人员如下所示：

1)业务职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它相关营销系统人员，如招商部、渠道部。

2)专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技术部、研发部、财务部、质检部、IT部等部门人员。

3)生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。

4)行政职系：适用于行政事务人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。

5)明星职系：适用于营销系统内不适合于从事营销管理岗位的员工。

6)专家职系：适用于技术系统内不适合从事技术管理岗位，以专业研发或技术革新为导向的人员。

4、形成生涯规划通道图

【示例】：

下附：企业生涯规划通道图

企业生涯规划通道图



【解释说明】：

1)明星职系：明星职系实质上是企业业务职系的一个分支职系，原因是企业的营销团队中存在部分个人业绩能力强，但始终不具备带团队能力的销售高手，而这些人如始终处于业务员岗位层级则是对这部分人才的打击，因此，我们考虑到这一情况而设立了明星职系。

　2)专家职系：专家职系实质上是企业技术职系的一个分支职系，原因是企业的技术团队中存在部分个人技术水平高、研发能力强，但不具备团队管理能力的技术人才，而这些人如始终处于技术员岗位层级则是对这部分人才的打击，因此，我们考虑到这一情况而设立了专家职系。

　　【注意事项】：

1)各职系的长短(层级数量)不需要一致。

　解释说明：

比如营销人员考虑到其相对容易晋升，岗位数量较多，则营销职系所设的层级往往比较多，有实习员工、员工、见习主管、主管、高级主管、见习经理、经理、高级经理、总监助理、总监、副总经理等岗位层级;而技术人员由于其晋升不易，岗位数量少，往往层级比较少，只设有实习技术员、中级技术员、高级技术员、工程师、高级工程师、专家等岗位层级即可。

2)生涯规划通道图中显示的岗位名称代表的是各岗位所处的层级，而不是具体的岗位名称。

　　解释说明：

比如前台接待、行政文员、人事文员虽然是不同的岗位，但在“职业生涯通道规划图”上都处于同一个层级“员工级”，按行政职系的晋升通道发展。

　3)生涯规划通道中出现的代经理、代总监，是由下一层级向上一层级晋升时的过渡性岗位，其设置目的是通过增加生涯规划通道的长度让员工有更多的选择。

　4)见习经理(代经理)、见习总监(代总监)不是实质性管理岗位。

　解释说明：

代经理、代总监为经理、总监的重点培养岗位，可以履行部分经理、总监的职能，当经理、总监不在时代行其部分工作，但并非实质性的管理岗位，实质上仍为下一级岗位。

　5)高级经理、高级主管是实质性管理岗位。

　解释说明：

高级经理、高级主管是对经理、主管业绩及各方面优异的肯定，是该部门实质性的管理岗位。一个部门只能存一个经理或一个高级经理，不可同时存在经理与高级经理，但可同时存在经理和代经理，因为代经理不是实质性管理岗位。

　　6)员工可以跨职系发展。

　　解释说明：

比如前台接待可以申请调往销售部门，按“业务职系”道路发展。一般而言，越基层的员工越容易跨职系发展，越高层的员工越难跨职系发展。如果冒然直接将一个生产总监调往营销部当营销总监，不论对企业还是对员工本身，都是极大的风险。

　　7)不是所有的岗位均能找到对应的生涯规划通道职系。

　　解释说明：

无论企业将生涯规划通道职系规划得如何细致，总会有个别岗位受岗位自身特性所限，难以找到对应的生涯规划通道职系。比如厨师，其专业技能为做菜，既不属于技术职系，亦不属于管理职系，更不是营销职系，基本上发展有限;再比如维修电工，最多只能升为维修工程师，不太可能升为技术总监、技术副总。职业生涯规划是给大部分员工以规划的前景和希望，不必苛求所有的岗位都设置有发展的通路。

　8)员工可以跨级晋升。

　　解释说明：

员工如各方面表现特别优异，可予以跨级晋升，如本来应由员工升为代主管，再升为主管，由于该员工表现优异，允许直接由员工升为主管。

　9)员工不可以跨级降级。

　　解释说明：

员工降级必须一级级地降，不可以一下子从总监降为业务员，必须是先从总监降到代总监，再降到经理，再降到主管，然后才为业务员。但每级间降级的时间周期可以缩短。

10)员工职业生涯规划图与企业组织架构图是不一样的。

　　解释说明：

组织架构图上显示的均为实际岗位、各部门正职岗位，而职业生涯规划图显示的是细化的岗位层级。

　11)员工职业生涯规划通道图可从上至下进行划分。

　　解释说明：

例如先列出董事会、总经理、副总经理级别，再按照各类职系不断往下延伸，然后最后确定各类职系之间的交叉关联。

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