一个团队，压力多大才正好？（连载四上部分）

有竞争一定是好事，因为他可以让你的行业价值有个明确的评价。...



昨天坐飞机来北京，一路上颠簸得很，同机的吐了几十人。颠得时候就想：没事，咱是向死而生，不怕。唯一担心的是，怕连载四写不完，因这是故事最好玩的部分了。

要想大家能理解今天的故事的妙处，我还得把一些背景再交代下。大家知道L是制药史上超牛的重磅炸弹，而且在中国也缔造了产品推广的神话。在我的记忆中，L的中央市场部有位超牛的大神，常青经理，据说是留美海龟，《医事》的作者，跟着她干，你会感到有种崇高的东西在召唤你，记得她送给做L的同事几句话“一种理想主义的坚韧，一种理性乐观的豁达，一种积极生长的力量”。后来经历很多事和波折的时候，才能玩味出这几句话的些许意境。

L在中国的推广也是经历了好几个阶段：2001年进入中国时，最厉害的他汀是M公司的S，但L和S比起来，降脂效果同等剂量提升了一倍，而且副作用还小。所以在前3到5年，L一直在蚕食S的全国降血脂的市场。但到了2005年左右，突然发现一来就算把S全部的降血脂市场吃下，也满足不了公司指标的增长，二来如果仅仅把他汀看成一个降血脂的药物，也太局限了，原因在于有很多实验确实发现了他汀有独立于有降脂作用之外的血管内抗炎抗氧化和稳定逆转斑块的作用。所以中央市场部果断提出了斑块的概念。（这里没有涉及任何合规问题，因为斑块的概念只是在学术研讨会上感兴趣的学术热点）。所以斑块一出，L就轻松超越S，而且把整体他汀的观念，从只关注降血脂往前推进到了血脂指标和斑块全关注的新时代，这其实对病人的管理和对疾病的认知都是一个很大的推动作用。（其实国内仍然有一批学者一直在探讨，血脂到底是标志物还是目标这个话题。这就是仁者见仁智者见智了）。到了2008年左右，因国外K(上篇我们提到的竞争主角）也在国内上市了，但它那会的终点事件的研究还不是很多。（内行飘过。我给不是本专业的简单解释下。心脑血管药物是否有效，都要靠大型临床实验说话，实验的终点不能仅仅以降血脂效果来评判，最终要看是否能降低病人的冠心病发生率，缺血性卒中发生率，二次入院率等终点事件。所以大型正规医院使用的正规二级预防是通过严谨的实验做出来的，大家千万要谨遵医嘱。）市场部果断提出，只有L是在降脂，稳定逆转斑块，降低终点事件方面是证据最硬最多的，所以在这条疾病的“因果顺序链上”是他汀的首选。所以在2009年之前尤其是K还没有进入国家医保时，L的日子还是顺风顺水，处于品牌拓展的阶段。

但竞争对手不会按你的想法出牌和发展的。正如连载三中提到的在2009年到2010年底这两年，我们真得有那种被一棒子打蒙的感觉。随着公司组织架构进行了扁平化调整（其实扁平化这个话题以后要做个专场来讲，非常好玩非常有意思，举几个例子钩钩大家的馋虫：一，国内最顶尖的，罗胖，海尔，联想，华为要么已经扁平化，要么在积极推进扁平化，为啥？二，现实药企中，扁平化做得好的公司像上文提到的M公司，在这几年大环境整体恶劣的情况下，做得顺风顺水。为何？三，在历史长河中，中央集权最厉害的明朝，死得超惨，能给我们什么提示？）。东中国由吴猛总监（业界神话，没听过的请随便找个P公司做心血管的人问问，让他告诉你吴总有多牛）亲自掌舵。他做了哪些事点醒了梦中人？又做了什么让我们觉得在竞争中资源并不是最重要的？我们又做了什么让自己有了些跨维攻击的感觉？明天在连载四下半部给大家道来。

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