《“抠门”出效益》：第五章 生产过程中最能“抠”出油水
------第五章 生产过程中最能“抠”出油水------
市场调查——花最少的钱，办最多的事
在市场经济条件下，市场调查是每一家企业都必须要做的事情。如果不进行市场调查，了解市场的走向趋势和人民大众的消费意向，企业就会逐渐脱离市场。而一家脱离了市场的企业是不可能生存下去的。因此，为了开发新产品，让自己的产品满足市场需要，很多企业不惜花费重金进行市场调研，一方面摸清市场需要，另一方面借机对企业进行大规模宣传。
然而那些规模较小的企业限于实力，不可能效仿那些大型企业的做法。因此，那些无力进行大规模市场调查的小企业就必须从企业的实际情况出发，开展形式多样的市场调查活动，尽可能用最少的钱办最多的事。
有一名理发师，他在给顾客做美发时，总喜欢与顾客谈天说地拉关系。一般情况下，他会首先就事论事，询问顾客对发型的喜好、需求，上一次做发型的时间等。然后再以专业人士的角度，为顾客分析发质状况，给顾客一些好的建议。比如，顾客的头发稀少，理发师就会建议顾客烫发；如果顾客的发型比较沉闷呆板，理发师就会建议顾客染发，等等。通过这样的聊天方式，不仅为每一位顾客做出最令他们满意的发型，而且从中了解到什么样的人更喜欢什么样的发型，以及最近哪一种发型又开始流行。与此同时，理发师的聊天战略还让很多顾客对他产生了信赖感，成为他的美发店回头客。
与顾客聊天这种“土”办法其实也是最有效的办法。顾客就是上帝，只有这些“上帝”才真正知道自己需要什么样的产品，也只有他们才能提供出第一手最有效、最实用的资料。并且，这种办法完全不需要任何成本。
在北京中关村，一家注册不久的软件公司刚刚研发出他们的新一款软件，这是一款面向服装市场的管理软件。由于公司刚刚起步，根本没有多余的资金进行市场调查和推广，于是，在一个休息日，老总动员了公司里为数不多的几个员工亲身走进服装商场，了解他们在经营收费管理上所采取的措施，并且向店长推销自己的软件。员工吃惊地发现：这些服装经营者中的大多数竟然不知道市场上还有这样的软件可以帮助他们简洁方便地管理自己的生意，因此，公司从服装行业的小门市做起，在一传十、十传百的口碑宣传下，取得了很好的销售业绩。
绝大多数企业都不具备在内部设置专门的市场调查部门和市场调查人员的能力。但事实上，市场调查并不一定非要用专业人员来做，公司里的普通员工，甚至公司管理者自己都有能力把这件事情做好。与此同时，发动全体员工进行市场调查，还有助于培养员工的参与感，增强企业的凝聚力，使员工提高对于产品的熟悉程度。如果派新员工做市场调研，还可以省下一大笔岗前培训费用，因为市场调查就是最好的岗前培训。
一家餐馆的老总特意印制了“顾客满意程度调查表”放在餐馆的吧台上。顾客可以根据自己的消费情况在调查表上填写自己的满意程度。一段时间过去了，老总发现，顾客有的说好，有的说不好，但是说不好的顾客也没交代清楚到底是哪里不好。细心的老总仔细看了看自己设计的调查表，发现原来在制作调查表时由于一时疏忽，忘了在满意程度下面加上一个让顾客写出不满意原因的空格。老总针对这个情况，再重新设计表格时，不但加上了那个应有的栏目，还特意列出多条细致的话语，让顾客在填表时享受到更多的趣味和关怀。如：你觉得饭后有必要大量喝水吗(会不会太咸)?你觉得你吃的那头牛是2岁还是50岁（牛肉太老还是太嫩）？有了这样风趣幽默的调查方法，愿意接受调查的人渐渐多了起来。餐馆终于能够及时了解顾客的意见和建议。有了这些宝贵的信息，餐馆的生意蒸蒸日上，一天好过一天。
对于那些拥有门店的企业，通过调查表进行市场信息收集，是花钱不多同时又很有效的方法。而对于那些没有门店的企业，不妨将调查表附在产品的说明书后面。需要注意的是，顾客很有可能会因为嫌麻烦而随手将调查表扔在一边。如果搞一个在买了产品之后去网上填写调查表并且随机抽取大奖的活动，顾客填表的积极性就会被带动起来。
总而言之，企业可以采取各种各样不同的、适合自身状况的市场调查方式。只要管理者肯动脑筋，总会找到一种既省钱又能取得不错效果的方法。
别让新产品研发吞掉企业的“钱途”
新产品研发是一项一般人干不了的技术活。但作为一个企业管理者，绝不能因为自己不懂技术就把新产品研发这么重要的事情全都丢给专家和工程师去做，自己当一个“甩手掌柜的”。专家和工程师懂技术，但并不一定懂管理或如何创造利润。所以当管理者把有关研究和开发产品的事情交给他们时，管理者也要把管理或创造利润的任务同时交给他们。
因此，企业管理者在与科研人员打交道时，最好让科研人员用最通俗易懂的语言把他们心中的构想以及这项研究的市场价值讲明白，如果他们做不到，就不拨钱给他们。因为，如果他们不能讲清楚新产品研发的价值，管理者怎么去经营它?销售人员又怎么去推销它呢?
事实上，“科学”和“技术”这两个词最容易蒙蔽人的双眼。人们总认为跟科技沾边的东西就是高级的、先进的、不愁卖的，但最终会发现，公司的资金被新产品研发这个无底洞吸得干干净净，可能最终在市场上颗粒无收。而且就算是世界顶级的大公司也扛不住新产品研发的“折腾”。
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技和新经济企业都活跃了起来。通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等一系列国际知名大公司，在各自的领域内大搞科技创新，大量资金被盲目地扔进科技和互联网这个无底洞当中。
当时，IBM公司和微软公司的新产品研发投入都达到了营业额的5％。他们的竞争对手阳光公司每年对于新产品研发的投入也达到约18亿美元。当网络泡沫破灭，各大公司终于发现他们的技术发展远远超过市场需求的时候，悔之晚矣。这些企业因新产品研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创，如果不是这些世界知名企业一个个“身强力壮”，恐怕不少企业会就此一蹶不振。
紧接着，这些IT界的名企们开始亡羊补牢，大力削减新产品研发投入。比如，爱立信公司削减了全球90多家研发机构；中国的华为公司也很快出台了“反对研发浪费”的措施。
因此，企业经营者不妨在这方面做个“守财奴”，时刻看好自己的钱口袋，千万不能盲目崇尚技术而不尊重价值。因为经营企业的最终目的是赚取更多的利润，所以时刻要谨记怎样节省成本，否则就会被新产品研发这个“无底洞”吞掉企业的“钱途”。
当然，在新产品研发上谨慎投资不等于拒绝新产品的研究，因为拒绝新产品的研究就等于关闭了企业向前发展的大门。在研发新产品上，企业应当以产品的市场价值和导向为出发点进行研发，而且要有自己的理念和特色。
戴尔的公司对业务推广的投入要远高于其对新产品科技研发的投入，这也是其经常受到同行指责的地方。惠普和索尼两家公司每年用于新产品开发和创新支出的费用分别比戴尔公司高8倍和4倍。他们批评戴尔公司是一家没有“深度”的公司，讥讽戴尔公司“仅仅是一家销售公司”。
但是戴尔公司并不在乎这一点点“虚名”。戴尔公司认为，自己从不把技术看做是锁定客户、限制竞争对手的手段，而是用开放的态度让客户认知自己的标准。这说明戴尔公司的技术观点和其他公司不一样，经营的重点也不一样。很多企业投巨资搞新产品研发，而戴尔公司却把更多的钱花在营销上。
戴尔公司仅有3 000多位工程师搞新产品研发工作，我国的华为公司研发人员是戴尔公司的3倍，但销售收入戴尔公司是华为公司的12倍，这是否可以说明一些问题，戴尔公司在中国的研发力量不过几百人，很难承担大的技术性攻关课题，他们研发的方向主要是各种应用标准，并集中在工作细分、流程细化等方面，通过这些标准化应用整合市场、凝聚客户。事实上，戴尔公司有1 000多项专利，其中500多项是在运营领域方面的专利，100多项在工业生产制造领域方面的专利，其他专利则涵盖了流程、包装自动化等相关领域。
在IT业，研发新产品技术的投入有50％以上来自微软、英特尔等公司，而“卖电脑却不做电脑”的戴尔则借助其微软、英特尔等科技实力强大的公司的深度合作，把自己的大部分精力集中在开拓新产品市场上，这样既节省了新产品研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质产品，可谓一石二鸟。
戴尔公司对于科研的态度值得每一个企业管理者好好进行思考和借鉴。戴尔公司的聪明之处在于他们重视新产品研发，却不像那些技术实力雄厚的公司一样死拼新产品研发。他们没有像有些公司那样把钱花在新产品研发这个“无底洞”里面，而是把钱花在营销上，这个与其他公司截然不同的、同时也是能够直接为公司带来利益的投资理念，可谓把好钢用在了刀刃上。
对新产品进行精细设计就等于节约企业成本
那些刚刚被研发出来的新产品所具有的仅仅是市场潜力，而不具备市场价值。因此，每种新产品研发出来以后，都必须对其进行更加精细同时也更加合理的设计，把顾客并不需要或没有实际用处的部分去除，这样不仅可以最大限度地节约企业生产成本，还可以有效提升产品的市场价值。
1优化产品设计
对于研发部门研制出来的新产品，企业有必要对其进行全面优化设计，以使这种新产品达到其应有的最高市场价值。优化的目的是要使新产品利润率达到最大化。
为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计和选材，宜家家居专门成立了一个研发团队。这个团队密切合作，确保在限定的成本范围内达到各种性能的最优化。他们在一起讨论产品设计和所用的材料，并选择合适的供应商。宜家家居的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家家居本着“同样售价的产品，谁能在设计上使产品成本降到最低，谁就更具市场竞争力”的理念，进行新产品的优化设计。因而设计时争论焦点常常集中在少用一个螺钉或一根铁棍上，这样不但能有效降低成本，而且在对产品进行优化设计时往往也会产生新的创意。
宜家家居的经营理念是以低价销售高品质的产品，这就决定了宜家家居在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。在设计产品之前，就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本。在宜家家居看来，产品优化设计是产品制造过程中的一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响也很大。
2控制好产品特色功能的成本比重
在设计产品时，一定要考虑自身的特色，只有这样，才能在同类产品的市场上独辟蹊径，赢得更多的消费者。
“机身圆滑而小巧，独特的内置旋转镜头，任何一个角度都能随心所欲地拍照，自拍无忧。200万像素及独有的3倍变焦镜头，让您的每一次拍摄都能获得意想不到的精彩画面。还有更多超酷功能：12种可选场景模式让您无论身处何地——室内室外，空中地下，都可以轻松捕捉美好瞬间。此外，内置的触摸式上传按钮可将照片发送到您的桌面或网页上，使您与朋友和家人共享开心一刻。在金属银、蓝的数字间检验尼康的非凡质量，包括可充电电池和充电器。”
这是一则尼康的数码相机广告词，这种相机是否很诱人?但是，过多的附加功能让这款相机的成本和售价居高不下，最终也极大地影响了这款相机的销售成绩。
在对新产品进行设计时，能否去掉上面提到的一些不必要的特色功能，而使顾客仍愿支付原来的价格呢?尼康的顾客们真需要一个内置旋转镜头吗?如果把这个功能去掉，相机的成本会降低很多，与此同时顾客的压力也会减轻不少。当然，关键要考虑清楚哪些功能会受到顾客的青睐。这个观点不仅适用于商品，也适用于服务。企业要在保持自身产品特色的同时，注意该特色是否能真正地为消费者提供更多服务。只有生产出符合消费者需要的产品，才会有销路。
3合理确定新产品规格
新产品研发是一个在黑暗中摸索的过程。因此，某种新产品在刚刚研制出来的时候，会因技术等原因使得新产品规格不合理，虽然是很正常的事情，但却增加了生产成本，也提高了销售价格。所以，新产品在研制出来以后，一定要对规格进行合理改进，使其价格趋向合理。
日本索尼是一个创新能力极强的公司，它们的科研人员早在20世纪70年代初期就发明了激光唱片（光盘）这一具有巨大市场潜力的新产品，但在1976年索尼公司却出人意料地决定放弃对激光唱片进行商品化生产。原因是他们按原有唱片尺寸(12英寸)做出的激光唱片，一张唱片至少要卖200美元才能完全收回成本，这么高的价位，市场前景可想而知，因此索尼公司只得忍痛割爱，放弃了激光唱片这个项目。
在3年后的1979年，荷兰飞利浦公司写信给索尼公司，信中说飞利浦公司同样研制出了一种激光唱片，因此想和索尼公司商谈技术共享问题。
索尼公司没有回绝飞利浦公司，他们不动声色，想看看飞利浦公司葫芦里到底卖的是什么药。为此，飞利浦公司派了一组人员带着他们自己的激光唱片来到日本与索尼公司洽谈合作的初步意向。在谈判桌上，当飞利浦公司拿出一张只有45英寸的激光唱片进行解说时，索尼公司大吃一惊，忙问这个尺寸是怎么决定的。
飞利浦公司告诉索尼公司，激光唱片研究小组的负责人是交响乐迷，他曾问过他的朋友——柏林爱乐交响乐团指挥卡拉扬，一张唱片的播放时间最好多长。卡拉扬给他的回答是能放下贝多芬第九交响曲。所以，因此他们就将激光唱片做成了45英寸大小，也就是现在的VCD和DVD光碟的尺寸。
贝多芬于150年前所作的曲子竟然决定了现代激光唱片的大小。索尼公司也因为没有放弃和飞利浦公司面谈的机会，从而可以共享激光唱片市场开发带来的丰厚利益。
由此可见，对产品进行精细合理化设计可以为企业带来多大的经济效益。
利润乘数模式——企业效益的催化剂
借助已经广为市场认同的形象或概念进行包装生产，可以产生良好的效益，这种方式类似于乘法算术。关键是如何对所选择的形象或概念的商业价值进行正确判断。需要寻找的是这样一种东西，它的商业价值是个正数，而且大于1，否则，这种东西不但毫无意义，反而会造成伤害。这就是利润乘数模式——企业效益的催化剂。
大家熟知的迪斯尼公司，并不是以迪斯尼乐园起家的，公司的赢利来源也不仅仅是主题乐园，而是以影视娱乐业为源头，媒体网络、主题公园和消费产品三大产业为延伸的多元产业层级赢利体系。众所周知，迪斯尼公司创造了米老鼠这一卡通形象，对米老鼠形象的使用不仅仅局限在一部动画片上，而是十次甚至几十次地使用在不同领域，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。每一种形式都为迪斯尼公司带来丰厚的利润。如此一来，迪斯尼公司虽然成本没有发生多大变化，但利润却滚滚而来。
不仅米老鼠形象被充分利用，而且被迪斯尼公司创造出来的其他经典的形象也要加以充分利用。迪斯尼公司是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。20世纪20年代到80年代初，迪斯尼公司只是一个产品生产者，专门制作动画片和拍写实电影，而如今它已从原有主体业务中，向上延伸出一系列品牌、商标和卡通人物在内的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出……这些延伸出来的业务，是其获取价值的源泉，也是其获得乘数级利润之所在，而其中的关键就是他们将自己的产品和优势用到了极致。
迪斯尼公司的利润获取模式是这样的。开始，迪斯尼公司通过电影和动画片的发行出售，赚取第一轮利润；再通过媒体网络，如美国全国广播公司ABC以及有线电视网ESPN等，赚取第二轮利润；在这两轮利润赚取的过程中，又为第三轮、第四轮利润作了铺垫：通过把电影和动画片里看到的故事变成了可玩、可游、可感的迪斯尼乐园，赚取第三轮利润；最后通过玩具、文具等消费品出售，赚取第四轮利润。此外，迪斯尼公司还通过米老鼠、唐老鸭、皮特狗等卡通形象申请专利，在法律保护下进行特许经营开发，获取利润。由此可以看出，在共同品牌的引领下，迪斯尼公司的产业关联度比较强，赢利点比较多，极大地发挥了品牌与产业互动的乘数效应。而事实上，这种对自身优势的充分利用，又何尝不是一种节约呢？
为了更好地在同一题材上挖掘出新东西，迪斯尼公司还努力把自己打造成一家以故事擅长的企业。它在制片能力上很难与那些好莱坞一流制片厂媲美，却拥有一个一流的专业写作班子，并雇用大量优秀演员。因此，哪怕是在拍摄过程中，迪斯尼公司也保持较低的影片制作成本，严格财务预算。
众所周知，好莱坞的许多影片由于艺术方面的考虑而几乎无利可图，而迪斯尼公司的主要观众群体是小朋友，他们只求故事好看吸引人，对于艺术方面并不特别注重。因此迪斯尼公司的写作班子以高超的水平避免了这一毛病，在老题材上挖掘出很多新故事，让观众百看不厌。
或许有人会说，这些都是文化产业，对于其他行业来说，这种做法恐怕不能得到有效推广。其实，这种说法大错特错，只见其表，不见其里。对于企业来说，可循环利用的资源除了知识产权以外，还有各种办公设备、生产设备等看得见、摸得着的资源。这些东西虽然也会损耗，但并不是一次性商品，只要善加利用，一样可以创造出比人们想象还超出若干倍的价值来。
“垃圾不过是放错了地方的资源。”说这句话的人不是捡垃圾的，而是一位成功的企业家。当不少东西已经破得不能再用的时候，先不急着把它简单地定性为垃圾，而是看看还有什么地方用得着的。以办公桌为例，桌子旧了可以拿来垫东西，实在不能垫还能拆了当木柴烧!因此，企业里永远没有，至少绝大多数情况下没有一次性成本，有很多东西完全可以进行循环利用，在创造出多倍价值的同时却不加增企业的负担，更何况，这种循环利用是要遵循乘数法则的。
制造成本最该狠“抠”
“抠”制造成本当然不是偷工减料，而是企业应该尽其所能将制造产品过程中造成的浪费减到最低。对于那些从事制造行业的企业来说，产品制造成本是指在产品制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本和加工费用三部分组成。原料成本造成浪费的现象最普遍也最严重，但控制起来相对容易。因此，对于企业的管理者来说，主“抠”原料成本是企业控制制造成本，提高利润的重点。
台塑集团是世界上最大的塑胶制造企业。台塑集团的董事长王永庆一再强调，要谋求企业的高利润，就必须在控制成本上下工夫，要想控制产品成本，降低原料使用成本，并建立一个确切的原料使用定额标准是关键。王永庆对原料用量定额标准的控制，让世界级管理大师都为之惊叹。他做生意坚信一个最简单的信念，即价廉物美。从这个信念出发，王永庆孜孜不倦地追求效率，千方百计降低成本，因此他的企业才能从一个小米行成长为一个塑胶王国。他曾说过：“经营管理成本分析，追根究底要落实在原料上，我们台塑就靠这一点吃饭。”
在产品制造过程中，要从源头上降低原料使用成本。这样做不仅能督促员工提高节俭意识，更能直接降低产品制造成本，提高利润率。
寻找替代材料是控制材料成本的最有效方式。一种全新材料的使用可以让整个产品产生质的飞跃。因为使用新材料不仅可以节省制造成本，而且用新材料制造的产品也将拥有更高的市场价值。
特盛镁业科技有限公司研制出了新型的镁合金。这种新型合金相比于市场上最常见的铝合金在价格上降低了40%，同样体积下的重量只有铝合金的2／3，在刚度上却与铝合金和钢不相上下；而且这种镁合金在受到冲击时可吸收的能量要比铝合金大50％以上；最重要的是这种镁合金产品回收利用率为100％，完全符合新世纪对于新型高科技材料的定义。特盛镁业科技有限公司用这种镁合金替代铝合金，开发出油锯等一系列出口产品，受到国际上的广泛青睐，被推荐为重点开发原材料。
组件生产商Stocker Yale的照明部，为那些生产小零件的工人们研制出一种可在装配线上使用的塑料照明箱。其实，原本市场上也有类似的照明箱，但那些照明箱都是用金属制成的，每个售价高达30美元。而Stocker Yale研制的这种塑料照明箱，只需花费6美元。最后的结果是，这种用塑料制成的产品，很受市场欢迎。因为仅以照明箱的投入而言，企业节约了80%的成本。
受全球能源危机影响，加上原材料涨价等一系列客观原因，企业投入相同的成本，获得相同的产出，利润空间却越来越小，企业生存也变得举步维艰。实践证明，替代材料不仅能降低成本，还能提高产品质量。因此，越来越多的企业认识到，寻求一种新的材料代替成本高昂的原材料，是企业在这一轮竞争中获胜的基本出路。
除此之外，在生产过程中减少原材料浪费也是绝大多数企业亟待解决的问题。其实，只要稍加注意，有些浪费是可以控制的。这些节约的原材料，就是企业不必要的成本支出。
日本一家机器制造厂的老总发现装配工人在装配机器时，对螺钉、螺帽一类细小的零件很不珍惜，经常随手乱扔，他虽然多次提醒，但收效不大。
一天下班后，工人们正忙着收拾东西准备回家，老总突然走到工厂装配区的厂房中间，将一大把硬币抛向空中，任其撒落在厂房的各个角落，然后一言不发地回到自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老总的古怪行为议论纷纷。第二天一早，老总把装配工人召集起来开会，他说：“显然，昨晚你们看到我把钱撒得满地都是时，你们认为我的行为很古怪，而且把钱扔得到处都是，简直太浪费了，所以你们会把钱一一捡起。这很好。但平时你们却习惯把螺帽、螺钉以及其他一些零件随手乱丢。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而那些被你们所忽视的零件却一天比一天值钱……”员工们听完老总的讲话，都突然醒悟。从那以后，大家就不再乱丢零件了。这一点一滴的节约也给公司节省了一笔不小的成本开支。
减少材料浪费，不仅要在大的方面狠“抠”成本，小的方面细水长流，时间长了照样可以给企业节约一大笔钱，而且规模越大的企业越是如此。因此，哪怕是一颗小螺丝钉、一个小零部件，都要充分利用好。别看它不值钱，但做到这点对企业会产生巨大的作用，这不仅能提高员工的节俭意识，更能直接降低产品制造成本。
除此之外，督促员工在工作时间集中精神，在工作中发挥出最佳作用；在生产过程中着力改善工艺和技术，这些都是控制制造成本的有效途径。
提高产品质量也是一种节约
产品质量是企业的生命线。如果企业生产的产品质量不过硬，其他一切管理手段、企业文化之类就全都成了空谈。虽然狠抓产品质量表面上看是一种“浪费”，但事实上，产品质量和控制成本并不对立，因为产品质量本身也是一种成本，只不过质量成本与其他成本的特性恰恰相反，在质量成本上投入的资金和精力越多，质量成本就越小。
具有滞后性是质量成本的一大特征。质量不合格是一剂慢性毒药，它不会马上发作，但是发作得越晚，毒性就越强，破坏力也越大。质量不合格的产品会为企业带来很多追加投入，比如产品销售前的重复加工投入；保修过程中的人工费、零部件以及差旅费投入；客户的退货费用以及按合同索取的罚金；而且客户还有可能因产品不合格而拒付货款，造成应收账款损失，等等。最为严重的是企业的信誉损失，这会使企业多年铸造就的企业品牌这一无形资产毁于一旦。因此，有人做过统计：若在生产前就能发现问题并加以解决，其费用只有0003美元；而在生产过程中发现并纠正质量问题则需花费30美元；如果直到产品售出后才发现产品存在质量问题并加以改正，就需花费300美元。因此，在产品生产前就必须严格把好质量关。
海尔集团卫浴分厂厂长魏小娥，她的职责是管理卫浴分厂的试模产品质量。有一次，在试模的前一天，魏小娥在检查试模用的注射塑料原料时，从中发现了一根头发，这无疑是操作工人工作时不小心落入的。但魏小娥明白，一根头发丝就是造成废品的定时炸弹，万一混进原料中就很可能在用模具压制塑料浴缸时出现废品。于是，魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。这样，又一个可能出现2％废品的因素被消灭在萌芽状态中了。
就是凭着这种近乎苛刻的工作态度，海尔的卫浴设备的整体合格率达到100％。没有了废品，产品的质量成本自然就降下来了，企业也就获得了更大的利润。
在看待企业的产品质量问题上，千万不要以为自己企业的产品质量已经达到一个较高水平，就可以高枕无忧了。其实只要企业生产的产品没有达到100％的合格率，质量成本也就还有降低的空间，企业就必须以认真的态度对待产品质量问题。
事实上，提高产品质量不仅能降低产品质量成本，为企业赢得更多利润，而且，主打质量牌也是企业的一种市场营销手段。
2007年，由于生猪供应紧张，肉价一涨再涨，很多肉食生产企业都在发愁：生猪供应不上，企业就将面临停产危险。于是在市场竞争压力和投机心理的双重作用下，市场上出现了有损老百姓健康的注水猪肉。烟台龙大集团反其道而行之，增加企业在产品质量上的投入，大力引进一些先进的检测设备，用来对猪肉质量进行严格把关。每天对猪肉的肉质、添加剂、微生物、理化指标等进行39项严格检测。检测合格后通过食品安全科确认后才能进入加工流程，不合格的产品必须销毁，绝不放过任何有问题的猪肉进入市场。由于质量过关，龙大集团所生产的猪肉很快得到了老百姓和经销商们的一致认可，龙大集团也一跃成为烟台最大的猪肉供应商，成为各销售商的首选供货对象。
美国有家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，并派出专业技术人员前往监督玻璃杯的质量。一天，监察组组长在车间发现有个工人正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边，就好奇地问他：“这些挑出来的杯子是干什么用的?”
“这些都是不合格的次品。”工人一边工作一边回答。
“可是我并没有发现它们和其他的杯子有什么不同啊?”监察组组长不解地问。
“您看这里，这里有一个小气泡，有气泡就说明杯子在制造过程中漏进了空气。”
“可那并不影响使用啊?”
工人很坚决地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好。任何缺点，哪怕是客户看不出来的，对于我们来说，也绝不允许出现。”
“那么这些次品一般能卖多少钱?”
“10美分左右吧。”工人回答道。
当天晚上，这位美方派来的监察组组长就向总部汇报说：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值5美元的杯子，在这里却在客户没有提出任何异议的情况下被几近苛刻的标准挑选出来，只卖10美分。这样的企业堪称典范!这样的企业值得信任!我建议公司马上与该企业签订长期供销合同，而且我看我也没必要留在这里了。”
只有那些鼠目寸光或是投机倒把的企业管理者才不注重企业产品质量。上述两家企业都因为对产品质量近乎苛刻的要求而获得了可观的经济效益。
产品质量是当今市场竞争的焦点和决企业能否生存的根本，是企业能否在市场上取胜的一个关键性决定因素。在众多企业中，只有真正树立起质量第一的观念，把质量视为企业的生命，企业才能真正树立起自己的品牌。要记住，提高产品质量，本身就是一种节约。
包装——最容易被忽视的成本
很多人都忽视包装是产品的一部分这个简单的事实，比如买一部手机，谁也不会认为自己是买了一部手机和一个装手机的盒子。但身为企业管理者就不能不重视这方面的问题。在强调工业美学的今天，完美的包装能帮助产品扩大销路。但精美包装如果与高成本联系上，一定会增加企业生产成本，搞不好会造成企业亏损，甚至导致企业破产，这就是包装的双重性。古井集团是一家非常注重产品包装的企业。古井集团的品牌产品古井贡酒最初使用的都是单盒包装，而且在包装上下了很大工夫，将整个产品装潢得相当漂亮，每瓶酒的包装成本高达18元，4瓶就是72元。后来，古井公司推出了一种特惠套装，用一个大盒子装4瓶酒，包装成本只有44元，如此一变，这4瓶酒的包装费就省掉28元。这样既方便了用户，又在产品多样化上得到了提高。
过去标准的古井贡酒是一斤装，也就是500克，后来改成500毫升，因为酒的密度比水小，500毫升酒的重量实际上只有9两7钱。9两7钱白酒和一斤白酒装在酒瓶里在视觉上根本没有任何差别。所以500克装的古井贡酒和500毫升装的古井贡酒的价格是完全相同的。同时他们还研究了国家的法律，酒不能用重量作为计量标准，只能用容积表示，所以过去的500克改为现在的500毫升也是完全合法甚至是符合市场趋势的。就这样，一斤装的古井贡酒变成了500毫升装的古井贡酒。
其实对于消费者来说，500克和500毫升几乎没有任何差别，但对于企业来讲，每瓶酒节约了3钱，一年下来就是几千万元甚至上亿元的纯利润。
很多企业不了解，如果一个企业的产品包装破损比较严重，那么这个企业将面临倒闭的危险，如果这个情况得不到企业重视，这家企业很可能最后落得个“死都不知道怎么死的”下场。
有一个叫保罗·道尔密的人总喜欢买下一些濒临破产的企业，然后用自己独特的经营手段让那些企业起死回生。正是道尔密的这个本事让他最终成为了美国著名企业家。有一次，保罗·道尔密买下一家玩具厂，经过仔细研究，发现其倒闭原因竟然是因为包装破损太多。而破损大多是由于工人粗心和搬运不注意所造成的。
既然找到了工厂倒闭的原因，道尔密给搬运工人和企业员工们定下了规矩：在搬运过程中包装破损率超过千分之一时，就扣工钱。凡弄坏产品隐瞒不报，被客户退回来的，立即解雇。规定出台之后，这家玩具厂的玩具包装破损率很快就降了下来，得到道尔密的注资后企业也由此起死回生。
这是一个真实的故事。这家玩具厂竟然死在包装破损这个小小的细节上。如果从消费者角度考虑，这个问题就很容易理解。消费者在购物时，有谁愿意买包装破损的商品呢？破损的包装会让人觉得商品有质量问题。因此，包装破损虽然只是小小的浪费，但其后果却非常严重。
产品的包装，有的是比较结实坚固的箱子或盒子，制造成本较高，如果只用一次就抛弃无疑是严重的浪费。重复使用某些包装可以有效降低产品成本。事实上，不少企业很早以前就这么做了，比如装啤酒用的啤酒瓶，饮水机上用的罐装水塑料桶，等等。
狮王公司是美国一家知名的食品公司，公司的经营理念就是薄利多销，而且非常注意把日常经营的点滴费用压下来。有一次，公司的经营者拉尔夫发现装香蕉的包装纸板箱比较结实，可以重复使用。因此，拉尔夫告诉公司员工，当箱子里的香蕉卖掉之后，可以用这些箱子装化妆品、保健用品，当这些箱子有些破损时，还可以用来装冷冻鱼虾……直到最后这些反复使用多次的包装箱实在没办法再装东西了，拉尔夫还会叫人把这些已经破烂不堪的纸箱子集中起来，出售给废品回收公司。
拉尔夫的做法对于企业经营者的启发是巨大的。目前我国不少商品，特别是化妆品、保健品的包装费用已占到成本的30％～50％。如果这些包装盒用过就扔，对企业来说将是一笔巨大的浪费。如果员工能够比较“轻柔”地对待这些包装盒，它们是完全有能力来个“下岗再就业”的。
每一个企业管理者都应该谨记，包装是产品的重要组成部分，千万别以为包装只是几张纸片或几根绳子、几块木头，成本微不足道。事实上，如果能科学合理地设计包装，以更经济更合理的包装取代旧式包装，不仅能够直接节省包装成本，而且还可能带来其他的收益。未完待续......欲知下回，请关注微信公众号： xiaoyida_com ，回复 xse94593 获取完整内容！
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本小说内容节选自：经管理财小说 《“抠门”出效益》
作者：邓琼芳
最后更新于：2016年09月08日
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