一个人生活最大的成功和最深层次的满足感，来自于构建和发挥自己的显著优势。...



导读

决定一个人是否卓越，不在于他在各个领域的平均分有多么高，而在于他在某一个领域是否足够领先。

大多数人都有这样的记忆：从小学到高中，每次期末考试之后，如果某门成绩不够好的话，老师都会说：你看，你又偏科了！大家都知道，决定你能否考上大学的是总成绩，而不是单科成绩，如果哪门功课不优秀的话，你就注定无法考上好大学。我们从小就养成了一个惯性思维：要弥补你的短处，否则你会失败！。

管理学上这种惯性思维叫做“木桶效应”。所谓“木桶效应”，就是说一个木桶能装多少水，不取决于这个木桶最高的木板有多高，而取决于最短的木板有多高。有学者用“木桶理论”去形容一个组织或者个人，他们假定这样一种理论：一个组织的绩效往往受限于它的劣势，因此组织要获得高绩效，需要弥补其劣势。

大多数组织在做个人绩效评估时，往往也会把重心放在寻找并改善每个人的缺陷上来。绩效评估的标准模式通常是这样的：先告诉员工几个好消息，然后话锋一转，把谈话重心放在这个人需要改善的地方。大家习惯了这种谈话模式，以至于很多人一听别人的夸奖就很紧张，他知道马上就要说到“但是”了。

不过这种思维方式有些过时了。决定一个人是否卓越，不在于他在各个领域的平均分有多么高，而在于他在某一个领域是否足够领先。所有的天才都有极擅长和极不擅长的领域，而且对比非常明显，如果用平均分来衡量这些人的话，他们的得分并不突出，但他们之所以成为天才，因为他们在某个领域足够卓越。

 

千万不要指望你能把你的“短板”弥补成你的优势，就像永远不要指望让一条狗能够优雅地游泳一样。一个人能把短板弥补到及格水平，需要花费很多精力了，要弥补到优秀水平，难度更是出乎想象。不仅如此，一个人弥补短处过程中的无助感和痛苦，也要远远高于让他去发挥他最擅长的地方。

“积极心理学之父”马丁.塞利格曼也这样认为，他说：“我不认为一个人应该把大把精力花在修正自己的弱势上，恰恰相反，一个人生活最大的成功和最深层次的满足感来自于构建和发挥自己的显著优势……最好的工作和生活状态是，每天使用自己的显著优势，来创造充分的满足感和幸福感。”

事实上，每个人都有自己擅长和不擅长的领域，与其把精力放在改善自己不擅长的一方面，不如把精力放在让自己擅长的领域，让自己擅长的领域变得更加卓越。一个组织是一个系统，每个人都有自己的分工，让每个人去做自己最擅长的事，然后实现某种协同和互补，这样的效率更高，成员的满意度也更高。

领导力专家约翰.曾格和约瑟夫.福克曼在针对8000位领导者所说的研究也表明：一个在某一领域占有优势，但同时也有几个缺点的领导者，其领导技能要明显优于那些没有什么缺点，但也没有什么特长和优势的人。一个领导者如果在五个以上的领导力特质具备优势，他就有可能成为排名前10%的卓越领导者。

通衡量一个领导者是否卓越相似，当你评价一个团队的时候，你应该专注于他们的优势而非劣势。一般来说，一个卓越团队里正面谈话是负面谈话的五倍，而一个中等绩效的团队这个比例就只有二比一。对于那些表现较差的团队，他们往往都把自己的关注度都放在劣势上去了，负面谈话是正面谈话的三倍！

当然，这种基于正面和负面的评价一定要基于现实，而不是一种夸夸其谈的自我感觉良好。另外，上面说的劣势也并非那种会影响整个组织绩效的致命缺陷——比如说糟糕的人际关系和办公室政治，只是说他们在这个领域表现尚可，虽说不是很出色，但也不至于引起严重的后果——如果是的话则另当别论了。

这种观点也和我们通常说的“扬长避短”道理相通。我们没有办法在每个领域都很擅长，但我们可以把自己的优势发挥到极致，同时要注意让自己的弱点不要产生负面后果。一个优秀的领导者应该努力专注于发挥自己的优势，同时寻找到一个能力互补的合作伙伴，让他来弥补你的弱点，而不是什么事情都自己来。

专注于优势还会让每个人变得更加积极，让他们变得更加自信，也能够让他们表现不是那么优秀的一面变得不是那么重要，产生正向的推动作用。忘记所谓的“木桶效应”吧，你是否能做到卓越，绝不是因为你改善了什么劣势（但也注意不要让它变为致命缺陷），而在于把你的优势发挥到了极致！

作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，小村资本合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。

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