你所不知道的Facebook企业文化！_【极客街队】

你了解Facebook吗？来亲身体验一下这家传奇互联网公司的奇特氛围吧！...

Facebook作为一家优秀的互联网公司，有着很多你不知道的企业文化，下面就来一睹其风采吧~

1.独特的工作氛围

Facebook位于美国加州门罗帕克的总部由11座建筑物围绕着一个迪士尼样式的步行广场和双向人行路组成。在这个综合办公区里，有一家蛋糕店、一家烧烤店、一家木制品店、一家打印社和一个拱廊市场。此外，还有两家自助餐厅，一家甜品店、一家墨西哥饼店、一家汉堡店、一家匹萨店、一家碎丁莎拉店和三家小餐馆。对于Facebook员工来说，这里的所有服务都是免费的或者由Facebook提供补助的。

Facebook首席运营官雪莉•桑德伯格(SherylSandberg)同时也是迪士尼公司的董事，她从位于美国阿纳姆市(Anaheim)和奥兰多市(Orlando)的迪士尼乐园带来的专业人士帮助完善Facebook办公园区的设计。而在这个魔幻般的国度里，所有的娱乐都旨在为自发的幻想服务。

在Facebook，没有人单独拥有一间办公室，就连FacebookCEO马克•扎克伯格(MarkZuckerberg)有时也在位于园区中心的一个透明大玻璃房间里召开会议。这个园区容纳了6,000人同时办公。在过去，Facebook每个月都要调动其中的1,000人，重新将这些人分配到新的短期项目中。由于员工在移动中就把会开完了，因此园区内的人行道被拓宽成双向，这样便于员工在走路过程中就做出果断的决策。

Facebook用方形的夹板在开放式空间中隔离出很多临时会议区。这些大型夹板被悬吊在棚顶上，一个醒目的“在建”标志再次强化了该公司的企业文化。Facebook甚至还特别将网线设计得裸露在外，从天花板上悬垂至每个工作区域。

Facebook主管房地产的主管约翰•特纳斯(JohnTenanes)表示：“这种设计旨在改变人们的传统思维。即使会议持续时间很长，我们也想让员工们能够想出新点子。”特纳斯与这些建筑有着一段不寻常的感情。当Facebook的办公园区还是SunMicrosystems公司总部时，他就在这里工作。SunMicrosys也曾经是一家非常成功的公司，但后来因为没有跟上科技革新的步伐而遭到淘汰。特纳斯称：“当初，每位工程师都有属于自己的办公室。那个时候的办公室都有门。”不过，现在门似乎成为了创新的障碍，因为它会延缓新想法的迸发。

Facebook有时还鼓励员工用旧东西打发时间。Facebook设置打印社和木制品店就是想丰富员工的线下生活，比如完成个人项目和打印墙纸招贴画。Facebook希望借此帮助员工开发出更方便用户使用的软件。而自行车维修店、银行和免费食品则让员工的生活紧紧围绕着园区进行。

2.发现员工优势

出生在1980年以后的千禧一代，常常无拘无束，并抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事情。Facebook 8000名员工中，他们占据了大多数。薪酬调研公司PayScale本月发布的研究报告显示，Facebook员工的中值年龄为28岁。相比之下，谷歌为30岁，苹果为31岁。

Facebook为他们精心制定了管理方法。Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时有80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，而是拥有“强烈的主人翁精神”。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由，甚至超出了他们的专业领域。与平行的职业发展轨迹相比，任职管理层甚至都不算“晋升”。

Facebook的企业文化是以工程师主的。一名工程师表示：“产品经理在这儿基本上没什么作用。”工程师可以修改一些尚在处理期间的产品，并且可以随时提出新的点子。

Facebook的企业文化受到了马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)的影响。白金汉是一名出生在英国的研究人员，也是管理专家。他呼吁人们“扬长避短”，建议经理们在分配员工职务时要迎合他们的优势。Facebook对每位员工做出的贡献都不会忽视，并且给予足够的理解，能够设身处地为人着想。

3.鼓励以下犯上

Facebook甚至鼓励低级别员工质疑和批评经理。丹·福尔(Don Faul)在2008年从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人后不久，计划与员工在早上8点开会。结果，员工们对此抵制，这让福尔这位前海军陆战队特种部队指挥官十分恼火。

“上任开始，我就如履薄冰”福尔说。员工最后还是服从了福尔的决定，原因是他表示，为了让员工适应即将在爱尔兰投入运营的办事处，提前开会是有必要的。

福尔表示，谷歌的管理结构更为森严，成为一名“经理”意味着拥有更大的权力。而在Facebook，“职称毫无用处，”他说，“大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。”

硅谷研究员、顾问阿妮卡·斯泰博(Annika Steiber)曾写过一本关于谷歌的书。她表示，谷歌和Facebook的企业文化之所以不同，部分原因是Facebook更年轻、规模更小。“谷歌在组织结构发展道路上走的更为长远，”她说，“Facebook还没有这种正规化或严格的管理层结构。”

Facebook人力资源副总裁罗莉·格勒尔(Lori Goler)表示：“公司的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作，使得他们可以在人生任何一个阶段出色工作。对于能够创造一个适合所有人的企业文化，我们感到自豪。”

4.变换工作岗位

在Facebook供职意味着你可以经常变换工作岗位。今年28岁的帕蒂·安德伍德(Paddy Underwood)在2011年以律师的身份加盟Facebook隐私团队。两年后，安德伍德决定去开发产品，不再做律师。

安德伍德将他的主管约到了会议室，并提出了变换工作的想法。两周后，安德伍德被任命为隐私和信任分部的产品经理。安德伍德非常喜欢他的新职务，他说：“需要我干多少小时的工作我也十分高兴。”

Facebook的很多管理方法已经在其它地方尝试过，其高管也承认借鉴了顾问和管理专家的建议来创造他们自己的企业文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix的影响。Netflix在员工中强调创新，会力劝表现不佳的员工离职。

5.良好的沟通

Facebook的文化是，如果沟通顺畅，则事半功倍。

在Facebook内部，工程师们在月度跨团队交流会上会展示他们的产品。产品市场经理与产品经理也会出席这一会议，但不被鼓励过度发言。

有一些敏感的、暂时不能讲的问题，扎克伯格就会明确但很礼貌地告诉提问的人还不能说。比如非常核心的产品，在刚开始时可能会稍微隐藏一点。又比如跟IPO（首次公开募股）相关的，在还没有确切的消息之前他也没办法谈太多。

6.自上而下的透明文化

Facebook的开放不只体现在对外部应用开发者的态度，对内部员工也是一样。扎克伯格有一个固定的工作内容——员工的问答时间，每周五下午5～6点进行，他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件，然后就是回答员工的任何提问。

扎克伯格推崇在公司内部实现最大可能的透明（Transparency），所以他尽可能地回答所有的问题。只要有兴趣，任何员工都可以参加，总部之外其他办公室的员工也可以通过远程视频参与。

扎克伯格曾这么说，“员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言”。Facebook曾发生过几次内部秘密泄露出去的事件，公司的态度非常坚决，不管是谁，不管对公司做过什么贡献，一旦发现就马上解雇，这是一条铁律。

扎克伯格的带头作用很有意义公司逐步成长起来后，不同部门和团队彼此之间如何知道对方在做什么。透明度是Facebook一直坚持的，甚至是发生了几次泄密事件之后仍然坚持。这种文化要在公司里面有一个基础，具体的做，有理论基础和文化基础，需要不同途径去强化它。扎克伯格会每周五下午在内部开公开会，花一小时讲讲公司一周发生的事情，之后大家可以随意提问和交流，这已经形成惯例。有一些具体的做法，所有的会议，默认的都是可以直接参加的，即使没有邀请你，也可以旁听。但理论上是没有邀请你，可以不发言。工具上，所有的产品发布，发布之前产品经理要发一个简要的产品介绍，和如何激活使用它的方法。

Facebook很少有强迫性参加的会议，所有的讨论会默认情况都是可选择的，如果你认为自己参加这个会议不能获得价值，或者会议给你的价值不值得花半小时的话，可以把它拒掉。但是要给会议邀请人发一个邮件解释一下。周例会是少数强迫性的会议，内容都坦白的记录在Wiki里，每周都会总结进度并群发邮件。

在谈到如何减少因为人员流动对项目造成的影响时，王淮谈到，硅谷惯例，离职提前两礼拜通知公司，在此期间做好交接工作。Facebook强调任何事情都是至少有两个人知道，可以降低因此带来的损失。公司不会因为缺少某一个人而带来巨大损失。

营收等业务数据，一开始在全公司都是公开的。工程师都可以访问广告系统，相关收入的数据很容易就看得到。后来这方面的系统加了一定权限，只有广告部门和支付部门的同事可以看到，但也并没有规定哪些员工不能获得这些数据。公司有明确的规定，就是包括这些数据在内的相关情况，不要对外人讲。

7.工具文化

Facebook对于内部工具（Tools）是非常非常关注的。招聘我进公司的总监黄易山，就是这方面一个最有力的倡导者，他极度建议，公司要把最好的人才放到工具开发那一块，因为工具做好了，可以达到事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高，而不仅仅是工程师。不断发展、改进公司的内部工具，可以极大提高每个员工的工作效率，可以减少运营人员的数目；这样既改善了整体协调，又减少了整体开支。

Facebook有两个工具组。一个叫研发工具组（Dev Tools），专门负责研发工具的开发和维护，所有有助于工程师开发速度和质量的工具，主要服务对象是内部工程师。另外一个叫网站支持和工具组（Site Support and Tools），主要负责公司里面所有的通用工具的开发和维护，关注的主要是方便用户和Facebook的交流以及Facebook内部的沟通，主要都是通讯工具，服务对象是用户和所有员工。

8.独特的用人标准

与其它公司 CEO 的交流中，Mark得到的最有用的一条建议是：要列一张简单的清单，在清单上将成为 Facebook 一员意味着什么说清楚。

Zuckerberg 当时列的清单内容如下：

超高的 IQ

强烈的目标感

持续关注成功

强烈的进取意识和竞争意识

注重质量，力求完美

喜欢改变和颠覆事物

拥有提高工作的新想法

正直

身边都是优秀的人

渴望在原有价值的基础上创造新的真正的价值

Facebook无需应聘者拥有斯坦福大学（Stanford）或卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon）的计算机科学学位；或者拥有博士学位以及近乎完美的平均分；或许连学术能力评估考试（SAT）成绩单的复印件也不需要。毕竟，Facebook是由大学中途辍学、热衷黑客精神的学生、而不是致力于研究海量网页相关性等看似复杂难题的博士生们创办的。

随着Facebook的不断发展，马克•扎克伯格不再担任编码工作，转而担任公司的管理工作，这就需要源源不断地招聘工程师。应聘者不仅要精通程序设计，而且要接受Facebook尊崇的黑客精神。许多人成功地通过了Facebook繁复的招聘流程，而其招聘对象并不仅仅局限于那些知名学府。Facebook技术总监乔斯林•戈德费恩称：“相对于斯坦福大学排第30名的学生，我们宁愿选择德克萨斯大学（U.T.）或中佛罗里达大学（University of Central Florida）的头名毕业生。”招聘人员无法前往的大学，Facebook设计了编程难题，学生们可以尝试给出解决方案，从而得到Facebook的关注。

接下来，有幸通过首轮筛选的学生需要做好充分的准备，展现自己的黑客才能：第一次面试将会涉及到编码，而不是20世纪90年代由微软公司（Microsoft）首先使用的智力测试题。戈德费恩称：“编码测试会让应聘者的实际能力展露无遗，因此，对我们重点考察的候选者来说，这是第一个立竿见影的测验。”

通过编码测试的应聘者将受邀到Facebook公司，参加四轮紧凑的结构化面试。毫无疑问，应聘者将接受更多的编码测试。戈德费恩称，其中的两场面试是纯粹的编程测试。另外两次面试则主要针对应聘者的实际能力：“解决棘手的问题”和“技术问题”。面试官将至少利用其中的一次面试，从“行为学”角度判断应聘者解决、分析问题和寻求帮助的能力。

目前，谷歌CEO拉里•佩奇仍会审核每一份《入职通知书》；与谷歌公司不同，扎克伯格通常不会参与《入职通知书》的审核事宜。但是，有关面试的详细报告将会提交至（由Facebook顶级技术专家组成的）招聘评审委员会。戈德费恩表示，“应聘者被淘汰的原因大多是因为他们的技术水平不过关。”

但是，有一个方法可以让你绕开整个招聘流程：那就是成立一家初创公司，并用产品和发展速度来吸引扎克伯格或其他高管的注意，当然黑客精神也依然必不可少。近年来，Facebook收购了28家以上的公司，主要原因便是觊觎它们的工程师资源。多数情况下，Facebook会放弃这些初创公司的产品。硅谷给这种传统并购的变异体命名为：员工收购（acq-hire）或人才收购。

虽然这种代价高昂的招聘活动并不是Facebook的首创，但是它在Facebook的制度化程度无人能出其右。而且，在有些人才收购中，被收购企业的员工最终发展成为扎克伯格最得力的副手。事实上，在扎克伯格五位负责关键产品领域的直接下属中，有两位便是在各自企业被收购时加盟Facebook：前谷歌员工、社交聚合网站FriendFeed联合创始人布莱特•泰勒，以及扎克伯格就读哈佛大学时的哥们、文件共享服务提供商Drop.io创始人萨姆•列森。扎克伯格在2010年的一次采访中表示，发掘热衷黑客精神的企业家型人才，这种招聘方法绝对物超所值。他说：“如果一个人能在自己的职位上实现卓越，跟那些表现出色的人相比，他们的优势可不止一点点，甚至可以说是天壤之别。”

9.黑客精神

“黑客马拉松”(Hackathon)是Facebook的经典活动，员工们整晚都沉浸在编程的世界里，天马行空地寻找新的创意，构想新的项目，其时间轴(Timeline)的想法就是在之前的活动中诞生的。没有谁怀疑，是Facebook将互联网领入了社交时代。人们喜欢探究如此颠覆性的创新产品源于哪里?那个贴满Facebook办公室每个角落的“Hack”字样给了我们答案。最具特色的张贴标语包括“冒风险让我感到充满活力”，以及“如果不害怕，你还能开发出什么?”等等。

通往 Facebook 总部的大道被命名为“黑客大道”， Facebook 园区中心广场也已被命名为“黑客广场”。“黑客文化”已成为 Facebook 的重要文化特质，也是 Facebook 文化中不可或缺的重要组成部分。

Facebook的大多数员工都是工程师。其中最大的两个团队分别是Engineering和Ops，这两个团队的人数占据着Facebook大约一半的员工数。另外，公司内还有许多的产品经理，他们的主要工作是确保代码能够及时发布，每一名产品经理负责管理7到10名工程师。

Facebook所有的工程师都会在boot camp训练营经过4到6周的培训，期间他们将学习以Facebook的方法来修复漏洞以及聆听一些高级雇员举行的讲座。在经过boot camp训练营之后，大约会有10%的工程师不能顺利通过测试，接下来他们就会被劝退。

培训之后，Facebook工程师们可以进入其内部数据库。他们经常挂在口头上的一句玩笑话就是“能力越大，责任越大”。任何一位工程师都可以检查数据库中的代码并且修改这些代码。

工程师们通常会得到一张“禁做之事”的单子，列明了各种工作中的禁忌，比如禁止分享用户数据。尽管如此，Facebook还是会有许多监管措施来杜绝此类事情的发生。

为一个新方案寻找所有的资源是完全出于自愿的，在Facebook里工程师们可以决定自己想干什么。他们可以去找产品经理并且说，“这五件事是我想干的。”通常，产品经理都会游说工程师团队立即试试他们觉得比较有趣的点子。一般情况下，产品经理都不会干涉工程师的个人偏好。

工程师们将会花费一周的时间来开发新产品，并且会测试新产品是否值得推出。整个过程将由一个名叫“Gatekeeper”的应用程序来控制，它是Facebook黑客文化一个主要部分——迅速构建、发布产品，并且淘汰那些无用的产品。

在Facebook里，每个人都想参与后端产品的开发，其中可量测性与基础架构是工程师们最感兴趣的两个问题。因此，像诸如即时信息之类的前端产品很难激起工程师们的兴趣，相反，每位工程师都想从事像News Feed算法这样的后端产品。这与其他一些公司里截然相反，那儿的员工更希望参与前端产品的开发。

Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)会对每一个News Feed代码更新进行审查。所有重大的更新都会强制进行代码审查，并且所有的改动都会有至少一人把关。

Facebook并没有相应的质量保证的职能部门。工程师们将负责测试产品特色、修复漏洞以及成品后期维护。实际上Facebook里有质量保证（QA）工程师，并积极地鼓励每位工程师报告产品漏洞。

一般情况下，代码升级会在每周二发布。其运营团队一般都逐步地推出代码升级，Facebook大约有6万台服务器，因此运营团队会将代码先发布到少数几个服务器上试运行，看是否能起作用，一般都是6台服务器，然后慢慢增加。如果需要修复漏洞，那么这项工作将交付于工程师在线下完成，然后再将修复后的代码重新发布到6台服务器上，接着进行下一步，如此循环。

在代码发布期间，运营团队会使用IRC或其他实时聊天工具单独通知工程师，告知其提交的代码是否需要修改。如果工程师的修复结果仍不令人满意，那么他将会被“当众羞辱”。李易并未在博文中深入探讨这个问题，但他说，如果这种事经常发生，那么这名工程师可能因此而被解雇。