以奋斗者为本™——向华为学习激活组织的文化、干部、绩效与激励体系

一个好的组织要成功，有三个必要条件。第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。...

近期课程学习信息

项目课程

联合优惠策略：原价24400元/人，项目报名享受18,800元/人（4门课程）。可选择单独模块参加。

项目前言

学习目标

——为什么一般的企业价值观和文化建设难以落地，而华为却已形成了深入组织流程和员工行为的企业价值观和文化？

文化，是教我们如何适应这个世界的潮流，华为作为一家独立的组织，形成了以奋斗者为本的核心文化适应世界的发展，同时，该文化体系如何影响员工，从而影响组织绩效，该篇内容将系统性讲述华为文化形成的过程和塑造机制，华为以客户为中心作为牵引，不断鼓励“奋斗者”的涌现，“蓬生麻中，不扶自直”也让华为文化从上至下极其统一。一、企业文化与企业绩效的关系——比组织与流程再造更重要的是企业环境和人的思想的再造

1、企业文化是什么？（华为是如何看待企业文化的？）

2、企业文化如何改变员工和客户的态度和行为？

3、企业文化如何把“思想”转化为“行为”？



二、华为文化的五大实质内容解读1、为什么2015年华为文化建设的主题词是“芭蕾脚”？

2、华为文化实质内容之一：

为什么“机会第一”是商业和创业的第一文化？

——华为是如何把抓住商业机会和创造商业机会的文化转化为企业能力的？

3、 华为文化实质内容之二：

华为是如何建立从员工、企业到客户的三层“责任结果导向”文化的？

4、 华为文化实质内容之三：

华为的“团队协作”文化是如何让一批普通人干出不普通的事的？

5、 华为文化实质内容之四：

华为是如何实现“管理体系最小化、企业文化最大化”的？

6、 华为文化实质内容之五：

为什么说华为的“狼文化”是被逼出来的？（华为狼文化的行为特征、普适性）



三、华为对于文化的定位是“一套完整的管理逻辑体系”1、为什么说在华为，文化可以是第一生产力？

2、什么是华为的文化管理模型：“洋葱模型”？

3、华为如何定义“文化”这一体系的基本假设、愿景、

使命和价值观？

4、华为的文化建设与其它管理要素之间的三大关系：

a)  华为的文化建设与利益分配之间的关系？

b)  华为的文化建设与经营机制的关系

c)  华为的文化建设与华为的简单管理体系之间的关系



四、华为如何塑造企业文化1、“塑造文化”是一个企业重要的任务，预设的企业文化不会自动形成；

2、企业塑造文化的核心要素是什么?

3、华为的最高层管理团队是如何把“塑造企业文化”称为自己的重要职责之一的？

4、企业文化如何落地？

a) 如何形成企业的文化符号？

b) 如何根据环境挑战提出文化建设的目标和要求？

c)  什么是匹配企业文化的“人物故事”和“仪式范式”？

d) 如何建立企业文化的“传播平台”？

五、打造与时俱进的文化导向力1.华为如何应对全球化的挑战

2.华为应对多元文化挑战的经验总结

3.与时俱进，对核心价值观动态诠释

4.华为文化的本质是适应

5.结语：华为认为价值观和文化是可以转化为商业成功的

——解析华为用什么机制培养一批能征善战、能上能下的管理干部，获得商业成功，并保持可持续的组织活力？

某著名上市公司（市值300亿+）董事长问华为人力资源高管胡赛雄老师：“干部绩效目标完成不了，华为是怎么办的？”，胡老师说：“拿掉”，董事长：“拿掉就没人用了啊？”，这正好是干部管理要解决的重要问题。华为员工平均29岁，干部的管理机制让华为越发展越有人才，构筑了强有力的人才密度来支撑业务的发展，华为的干部管理机制究竟是什么样？一、干部的使命与责任

1、干部要担负起公司文化价值观的传承

2、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

3、带领团队实现组织目标

4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

6、开展组织建设，帮助下属成长



二、对干部的要求

1、干部要长期艰苦奋斗

2、不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度（热点内容）

3、实事求是，敢讲真话，不捂盖子

4、以身作则，不断提升自身的职业化水平

5、要有自我批判精神

6、保持危机意识，惶者生存

7、个人利益服从组织利益 （热点内容）

三、干部的选拔与配备

1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 （热点内容）

2、优先从成功团队中选拔干部

3、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

4、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（热点内容）

5、干部选拔的关键行为标准 （热点内容）

6、干部配备的基本原则（热点内容）

7、干部要能上能下的机制（热点内容）





四、干部的使用和管理

1、干部的考核与激励（热点内容）

2、干部的分权管理

3、干部的监察

4、干部监察的制度与程序

五、干部队伍的建设

1、以选拔制建设干部队伍（热点内容）

2、建立干部的循环流动制度

3、建设后备干部队伍，保障事业持续发展

华为创始人任正非先生在2016年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目标与责任要清晰，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。”那么华为究竟如何将“责任结果导向”解码到每一个岗位上呢？一.  大绩效管理：绩效是经营的结果

1、 企业文化对绩效的影响

2、商业模式对绩效的影响

3、战略对绩效的影响

4、总结：绩效是经营的结果

二.  绩效目标解码：全力创造价值

1、 起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

8、总结：对准商业价值的目标才有意义

三.  评价绩效贡献：正确评价价值

1、组织绩效考核要点

2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点

4、个人绩效考核方法

5、误区1∽8

6、总结：如果没有正确的绩效评价……

四.  绩效管理支撑：管理价值及分配

1、绩效管理的导向

2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序

5、个人绩效管理程序

6、价值分配：利益共同体

7、价值分配：激活各种价值创造的要素

8、价值分配：合理的薪酬结构

9、总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功

任正非先生在华为内部自嘲自己的工作就是“分钱”，本质上也在说明任总做的最重要的事情之一就是“员工激励”，如何让资源和回报倾向奋斗者，倾向价值创造者，是大多数组织面临的共性问题，华为的分钱二字并非那么简单，在不同的阶段有不同的系统策略，华为是如何实践的呢？一.  激励，为战略服务

1、对激励体系建设的宏观思考

2、战略对激励的诉求

3、要建立什么样的激励体系（激励导向、励体系架构、激励的管理和实施）

4、激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果

二.  激励体系总体规划

1、基于战略的激励体系的结构

2、激励体系的作用定位

3、激励架构设计

4、构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的。

三. 华为物质激励实践

1、华为物质激励方面的实践经验;

2、工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案；

四. 华为非物质激励实践

1、非物质激励的观念与导向；

2、非物质激励相关政策的建设与优化；

3、如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。

主讲嘉宾

华为公司高级顾问、华为公司原人力资源高管、《以奋斗者为本》主编之一

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