回顾第002期学员互访：心有多高，薪有多高。

本期企业互访主题上游企业的转型升级之路在哪里？不同类型的企业如何制定人才激励政策？★参观工厂篇你所观察到这里...

本期企业互访主题

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上游企业的转型升级之路在哪里？不同类型的企业如何制定人才激励政策？

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参观工厂篇

交流会篇（中城的互联网升级）

问：怎样从传统的现在到预想的未来？

答：我们做的是传统产品，只能是B2C的经营模式，而来我厂采购的人必须是老板和专业人士，供求双方都缺少信任感。在我们这个行业从看货到交易这过程中常出现三大问题，

1.信息递删；2.交流不畅；3.信任感不够等问题。

问：那么我们如何从非标产品转到保税仓呢?

答：打造全球木材产品的O2O平台---维木商贸，把这行供应商到我这个平台上做资源连接，通过线上视频和高清图片等方式让采购商在线看货，也能让我的上下游共享资源。

基于我们在这行的声誉，整合了我们这边的几十家供应商到我们的平台上展示他们的产品，通过平台提供需求。此外我们也提供保税仓，把国外供应商珍贵的木头运到我们的仓库上，可以让客户到我们的保税仓上验货，增加信任度。我们这行业做的很差，而这个O2O平台可以解决我们这行存在的问题。

答：1.欠款，这个行业上存在很多客户欠款，拖款。而这个平台上必须在线付款后才会发货。从而解决这个问题。

2.标准化的买卖解决客户问题。通过视频和高清图片等可以让客户清楚地看货，解决传统地线下看货问题，并且线上产品多，为客户提供更多地选择，打破客户需要到处去不同的工厂看货，验货，再回去分析比较的原则。

3.我们服务是系统化的，一体化的。我可以为供应商提供进口的报税清关到物流服务等等，并且这些方面的服务低于其他行业的费用，因为我们用量的支撑。因此我们可以让供应商节省众多环节上费用和时间。

4.零售问题，线上的木材都是按整柜销售，不出现零散地买卖。

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问答环节

赵一方：那你们这个平台靠什么营利？

孙总: 我们赚得是供应商的钱，供应商在我们这个平台上注册是免费的，但只要从我们这个平台上卖出产品，我们就收取5%的费用。并且我们对客户是现结，对供应商是月结，我们可以利用这个时间，把资金通过我们的金融团队进行投资，使得资金高效运用。

冯总：听了你这个平台，我非常得佩服你，但我有个疑问，如何防止客户通过这个平台私下跟供应商合作，不通过你这个平台进行交易？

孙总: 平台上只显示产品信息，不显示供应商的信息，并且客户联系客服时，首先是我们的这边的客服人员，再联系供应商那边的客服。

吴国新: 客户如何确认线上产品和木头的一致性？

孙总: 我们用二维码管理，每个木头都用专属的二维码，可以查到这个木头的来源等信息，线上线下保持一致性，并且我们也是遵守FSC认证。

冯总: 如何提高这个平台的知名度？

孙总: 我们有专门打造维木商贸平台知名度的团队。

母总：中城木业在全球同行业范围内都享有盛名，国内40%的同行都出自我们中城木业的员工。

冯总：如何让所有供应商或客户选择维木商贸？

孙总: 不是所有的饭我都要吃，不是所有的钱我都要赚，这个平台也不是一定所有供应商我都要。

关于人才管理

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在传统发展中如何激励人才？母总的星级人才管理分享

现在的管理问题多数是人才打造的问题，如今培养优秀团队比以前难10倍，以前的人只要有饭吃，就愿意为你卖命。但如今时代发生很大的变化，物质精神问题成了求职者的主流。

像80后的求职者关注得是物质问题，是否赚得钱能够买房买车，是否有任何福利补贴........

而90后的求职者关于更多的是精神问题，可能他想明天请假，你不批他就旷工，你扣他半天工资，他不痛不痒，你说扣掉他半个月的工资，他直接跟你再见。我称这个现象为工作的任性。而目前70，80后仍然是企业的骨干，但往后团队会越来越年轻，越来越有个性，我们不能用传统思维去管理人才，分析现在求职者的需要，让人与企业平衡发展。团队的组建需要有高中低的排列，高为企业骨干人才，中为企业核心发展中人才，低为储备人才。

若全高或全低都不行，就像一支球队里，若全是有名有实力的大咖，这支球队未必好，因为会出现职位分配问题，薪资攀比问题等等。

我们的销售团队有20多人，如何让这些人创造更高的利润？

我把它分为三个部分，1.看得到，让员工知道自己的高度，目标。2.摸得到；3.得得到，得到自己的价值。

很多人职员认为绩效是扣工资的考核，导致员工主动性不高，针对这个问题我司制定了基于绩效的薪酬等级调整：

1.设定绩效考核指标。

2.定量考评，不牵扯主观因素。

3.一个季度做为一个评定，达到升级标准，工资上升一个等级。不合要求，降低一个等级。让员工不感到扣工资，并清除这与任何人都没关系，只与自己的能力有关。

基于绩效阶梯式的提成：

每一个阶梯定在80分以上，如80分5%，80~100分6%，100分以上7%等等

提成与绩效挂钩，绩效完成得好，提成也会跟着提上去。

问答环节

吴总：我有一个差异，两个差别的问题。达成目标过程中是否有差异，如何处理这个差异？第一个是产品选择分配差别，不同的产品类型，它的销售额高低不一，员工往往倾向价格销量高的产品。第二个是地域上的差别，不同地域该产品的销量都不同.在这一个差异两大差别中如何定义绩效目标考核，才能让其不偏差保持公平性？

母总：基于三年的数据分析，且我们有专门的市场调研部，分别对不同团队设定合理的目标增长幅度比例。简单的说是基于数据库处理这些问题。

每个地域不一样，每个地方的工资也不一样，通过考核，能力大的到销量高的地方工作，能力较弱的职员调到销量低的地方工作。合理调到人才资源管理，让每个职员都能实现他最大的价值。

企业感想

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饶瑞华：

这种制度对公司比价好，对体系上的安全有一定的帮助。基于去年的基数增长目标，重点的老客户让高层和服务人员跟进维护，业务人员开发新客户。

冯朝晖：

感谢孙总提供的机会在此交流学习，我以前做低端的五金配件，一直想要做高端成品，2014年以前一直有这个想法但没有去做，赚了钱也没有得到真正的开心。而现在做跨境电商，打开了欧美市场，欧美用户想要什么，我们生产什么，每个星期我们都向欧美申请产品专利，打造自己的品牌。小C老师常说互联网+，在此我也想说下互联网+对我们传统企业真的是有利开发市场的渠道。

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吴国新：

非常偶然的机会加入到蜗牛帮，我也拥抱着互联网，我通过知乎这个平台为网民讲课。希望以后有更多的机会参加这些活动。

李超：

其实我司在东莞成立只有两年时间，管理上有很多不足，这次活动学习到很多，有点小激动想马上回去实施，因为我人才管理方面以自己曾经的经验去管理，比较传统。

团队总结

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阳光梦想队 许总

1.优秀团队一定要有高中低，低的人才补充中端人才，企业流失最大的是中端人才。

2. 传统企业要学会挑选客户，挑选一些能帮助自己企业创造利润价值高的客户。

蜗牛队 苏总:

1.阶梯式的提成值得我们公司去借鉴，但是孙总的绩效模式成本太大，对我们小公司不适用。

2.我们业务员的工作情况不了解，工作日志可以让我们了解业务员的工作状态。

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获奖同学

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