裴志杰十分钟解读大运汽车4大系统集成，句句精辟

编者按:本文根据5月27日“2016离散制造行业创新峰会”上,裴志杰先生演讲内容整理，略有删节。1大运汽车信...

编者按:本文根据5月27日“2016离散制造行业创新峰会”上,裴志杰先生演讲内容整理，略有删节。

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大运汽车信息化背景介绍

首先第一部分我想讲一下，我们做了什么。首先简单介绍一下大运，大运重卡是一家商用车整车制造的民营企业。分别在山西、四川成都，湖北有三个重卡基地，还有摩托车在广州。产品涉及商用车，牵引车，自卸车，专用车，挂车等等。

大运是一个典型的离散制造行业，具有客户的定制化，多品种等特点，应该说完全像刚才邵志俊总讲的PDCMA模式（P-个性化定制、D-设计制造一体化、C-多层次业务协同、M-智能制造、A-精细化责任管理），在商用车生产企业里面是非常典型的。我们实施企业信息化是希望达到从销售、设计、生产、计划、制造、服务我们要全部打通，形成完全一体化的管理的平台。

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大运汽车信息化整体架构

我们在同一时间分别上了四大信息化系统，一个是U9系统ERP，一个是用友PLM系统和DMS系统，以及MES系统，在行业里面应该是首家，也是一次大胆的尝试。当然我们的一个基础，是选择通过用友公司，以总包的方式来为我们提供信息化平台的实施。

例

现在就以一个具体的案例，我们实施的模型来给大家讲解一下，我们到底做了什么。

第一个方面是首先我们所有客户的订单是通过用友DMS系统进行传递的。实际上刚才大家讲了一些定制化，作为商用车企业，特别是一个生产资料，它的定制化特点也是非常明显的。比如说它的发动机的选择，轴距的选择，变速箱的选择，包括一些局部的一些零部件的选配，甚至包括轮胎等等，它都是需要客户根据不同的工况，根据不同的路况来提出要求的。

销售订单通过DMS系统传递到ERP系统，那ERP系统对销售订单进行接收和处理，形成一个生产线日计划。这是说在ERP系统里面，把销售的需求转化为生产的作业。通过ERP进行一个生产日计划排序之后，我们会传到MES系统，MES系统进行生产排序计划的安排。也就是说我在一条线上先生产什么类型的车，后生产什么类型的车，通过MES系统进行一个作业。通过MES系统，我们完成各种生产的装配的关注件的扫描，我们一个卡车至少有4千多种零部件来组成，所以说其中有很多关键零部件，必须和整车绑定，就像一个身份证一样，一辆车总有一个代码可以绑定，实现产品质量的跟踪以及追溯。这是在MES系统里面要实现关注件的绑定。

在生产过程当中，我们通过两种方式来进行拉动，一是计划物料，一个是电子看板物料。在生产装配完成之后，生产执行过程中，我们在每一个关键点都有一些质量信息的录入，比如说生产过程的质量，都需要在MES系统里面来完成。在生产完工之后，我们会形成一个完工报告。完工报告会反馈到ERP系统和DMS系统。通过DMS系统里边，它会跟踪到这个订单在整个生产过程里流动的关键环节和关键状态。它可以实现销售订单在哪一步，通过DMS系统来进行查询。

其实还有一块没有给大家详细地讲解，我补充一下，就是关于PLM的问题。作为一个商用车，至少需要四千多种零部件来组成。那它的设计除了定制化以外，要求更多的进行模块化的设计。那么在这个过程中，我们使用了用友的PLM系统来完成整个流程的管理。在很大程度上提高了我们设计的效率和成功率。

我们是2010年来启动信息化实施的工程的，那么到现在为止，应该说已经走过五年多了，这五年多很庆幸的是我们成功了。

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大运汽车信息化总体价值

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实施信息化的心得和体会

接下来我分享一下为什么选择用友公司。实际上我今天是站在一个实施信息化的一个企业的角度来跟大家分享的。

第一方面：我觉得选择一个合作伙伴必须要考虑到它的强大性和它的生存寿命。信息化工程是一个长期的不断深入的工程，所以说你要长期发展，他必须能够足够强大、有实力。

第二个产品的本身特点，它可以满足多组织，多法人，集团性管控，不管是业务，还是管理方面管控的需求。

第三个方面是性价比的问题。我觉得相对于国外，因为我们在选的时候，我们和其他的也有过一些深入的接触。最终还是选择了用友总包这种方式来实施。

裴志杰：原大运汽车副总经理

作为一个企业实施企业信息化的一些关键因素，其实刚才长安的马总也讲到了几点，因为我们都是企业，我们是走过来的，所以我是非常的感同身受。

1、第一个我认为信息化是一个一把手工程。它不仅仅是一个IT的变革，其本质是管理的变革，流程的再造。信息化系统充其量是线上的用户，它的落地，它的执行还是要靠我们线下的各项业务活动，具体的人员来操作的。所以说线上线下必须协同才能落地，我觉得对于一项管理变革，势必会触动我们一些旧有的习惯，所以说在这个方面我们每个企业都要做好一种思想的准备，而不仅仅是一种技术上的准备。

2、要高度重视方案的评审，因为在实施的过程中，我们既要考虑流程的要求和我们实际业务之间的矛盾平衡的关系，还要去考虑我们满足当下以及较长期发展兼容的一种关系。我们还要考虑要以流程和方案，信息整合来方案设计的输入，而不是单独的头痛医头，脚痛医脚的去实施。

3、主体定位：用户才是信息化的主人，在我们实施过程中，我们可能潜意识的会认为，我们花了钱了，用友公司来实施了，那所有的责任都是应该他们来担负的，其实本质，他们不是信息化系统的使用者，而是我们企业的用户。所以说用友解决不了企业内部流程问题，以及职能分工，所以企业内部团队的塑造，是我们信息化成功的一个坚实的基础。

4、效益是用出来的。有一句话说的好，发展是硬道理，可能在我们信息化使用过程中，我认为使用才是硬道理。在你实施的过程中，可能会遇到这样那样的问题，包括流程再造，数据的处理，包括流程的沟通，这些都需要花很多的时间和精力处理，而且还不能影响你的本质工作。在这个时候怎么办呢，你会区别对待或者质疑，这个东西用还是不用，用起来会影响我的很多事情，但是我很负责任地告诉大家，只有用起来才能发现问题，才能解决问题，只有使用起来，你才能创造价值。

最后，祝愿每个企业能够插上信息化的翅膀，行大运，走好运，谢谢大家！