成功创业者不会公开分享的10个秘密

干了这碗热腾腾的经验鸡汤，创业路上的你需要补补身子...






编者按

创业者成功的原因有很多，比如勤奋、坚持、有激情、目标明确、果断，有决策力，运气好等等。还有一些原因通常没有明说，或者裹在其他原因中轻轻带过，比如他们对人性和世事的观察理解更为透彻。

文 / 斯图尔特·桑希尔（Stewart Thornhill）西安大略大学毅伟商学院

创业者在讲述自己的经历时，常常被人问到成功的窍门或秘密。形容他们成功原因的词往往都是“激情”“坚持”“进取”。多年来我也听到了许多关于如何在商业上获得成功的策略建议。但是，最有价值的一些经验常常不在其中。

下面列出了创业者家想要成功不能不了解的一些人性弱点、限制因素。前7条是一些观察，在多数情况下都是正确的；后3条更接近建议，许多优秀企业家、创业者都是这么做的。看到这十点的企业家基本都表示了认可，至于这些原则是否适合你，你大可自行判断。

听起来有点残酷，但，这就是事实。无论何时，只要有可能，人们总是想办法花尽可能少的努力完成必须做的事情。有时我们美其名曰为“效率”，但其实是一回事。想一想过去一年、十年乃至一百年中，最成功的发明，它们是否都在试图减少人的劳动（尽管最后其实都让我们的生活更累，付出得更多）？无论你想到的是汽车、电脑、手机还是电视遥控器，无不如此。

从另外一个角度，我们可以问问看，为什么有些发明没有成功。一个经典的例子是Dvorak 键盘布局，它比传统的按照“QWERTY”排列的键盘高效许多，但却注定会失败，因为它需要使用者去学习一项新技能。

作为创业者，如果你即将推出的一款新产品或一项新服务需要用户进行较多的学习，甚至只要是需要他们学习，那你就必须十分小心了。苹果设备的魔力一直以来都源于它们的使用依靠本能。容易使用未必能保证成功，但难以使用必然会带来灾难。就像我们希望事情更容易一样，我们也希望事情更快，就要“现在”，不要说什么“以后”。你愿意为打开一张网页等多久？你被要求等待时反应如何？大多数人的答案是：不怎么长，不怎么好。

心理学上有一个非常有名的棉花糖实验。实验中的小孩子们有两个选择：马上得到一块棉花糖（或奥利奥饼干），或者等10分钟后得到2块棉花糖。就像我们所预料的那样，有人选择立即拿到糖，有人选择等待。关于这个实验最引人注意的结果发生在多年后：研究组发现两组孩子的人生轨迹出现了明显的差异。那些在小小年纪就懂得延迟满足的人更有可能完成学业，拿到大学学位，离婚、吸毒、肥胖的几率更低，经济状况也更好。

对我们来说，这个实验意味着懂得延迟满足会带来种种优势。但是作为创业者则需要当心，即将推出的新业务是否需要用户等待？快餐业的成功已经明确告诉我们，即时满足用户能带来多大的价值。

尽管人们都希望立马就获得满足，但创办一家新企业的过程漫长而繁复，且得不到及时的回馈。当然总有一些例外，比如人们常常说的Facebook。但例外的意思正是说明，多数情况并非如此。且创新度越高，教育、说服潜在用户所花的时间就越长。更不用提开发产品、组建团队、募集资本等关键活动了。

我常将第3条原则称为“万物铁律”。这跟一项任务要花的时间长短无关，无论是去取干洗好的衣物，还是写一篇文章，都是如此。时间经常凭空蒸发，只剩下人在抓狂。观察一些处于启动期的创业者，你会发现他们只要醒着就在工作，几乎不怎么睡觉。他们会告诉你，好像时间总也不够用。

Bombay公司的创始人、前任CEO鲍勃·诺斯（Bob Nourse）曾说，“把时间用光就是失败”。如果你不能足够快地创造收入或利润来维持业务，你就失败了。半数创业公司都在五年内遭遇了失败，没有足够的时间创造出结果是一个主要原因。投资者们喜欢说，比起创意一流、团队二流的公司，他们更愿意押注在团队一流、创意二流的公司身上。因为他们知道，商业模式始终在变，技术始终在升级，消费者的喜好从来都不稳定。他们会告诉你，大部分商业计划书在打印出来的那一秒，已经过时了。

简单说就是，没有什么比投身市场更重要了（不要在推出产品或服务前，先做一堆事无巨细的市场调研了）。启动并在过程中学习本身就有无限的价值。你要学会接受产品第一个版本（甚至是前10个版本）的不完美。创业者都是在尝试、调整、再尝试的过程中发现用户真正想要的是什么，满足他们的预期究竟需要做些什么。

Netflix的CEO里德·哈斯廷斯起家时，就是先给自己邮寄了几张DVD碟片，看这事行不行。仅仅是简单做点什么就可以引发后续的反应——有时候是好的，有时候不怎么样。但空想家和创业者之间的区别就在于是否采取行动。

我们在很小的时候都学过，没人能够不劳而获，但我们有时候会忘记这一点。时间、金钱、人才都是有限的。在一件事上花一小时就意味着你不能在这一小时干另外的事，早上花1块钱买咖啡意味着你不能用同样1块钱在晚上买披萨。

哈佛教授迈克尔·波特将战略的本质描述为“决定不做什么”。一个无法做出艰难决定的领导者注定会带出一个平庸的组织，他们在太多事上平均用力，没有事情以卓越作为标准。

对一家创业公司来说，最难的事情就是对消费者说“不”。企业在进步，但它们不可能满足所有人的所有需求。能否意识到何时需要权衡得失，是否拥有做出艰难决定的能力，往往是胜者和败者的主要区别。有时候事情的走向会远远超出我们的预料。关于这一点有很多说法：黑天鹅、长尾风险，或者更常见的“该死的，发生了什么”。我们也发展出了许多心智模型来解释这类事件，比如运气、报应、宿命、命数、混沌理论、意外后果法则等。无论如何表述，不能否认的是我们无法安排每一件事。而且，有时候我们越不想要什么，偏偏就会来什么。

当我们碰上了意料之外的结果，该如何应对呢？在某些方面，我们的反应能力完全取决于过去做出的取舍。例如，如果专注于某一项技术，一旦老技术被新技术取代，公司就走到了尽头。但是如果不专注，虽然能增加我们的选择，但也许会投入巨大，且导致缺乏竞争力。

有一种很普遍但有时确实难以想象的“不可预料”是合伙人散伙。就像新婚夫妇难以想象离婚的情景，创业团队也不愿意接受团队未来可能无法共同走下去这种想法。在股东协议书里写明“强制性条款”跟在结婚前签订婚前协议没什么不同。这是一场艰难的谈话，但值得一试。

我说的就是字面上的意思。我们是生物机器，如果我们忽视自己的身体，就无法良好地运作。如果你不相信，可以做一个试验：禁食一天或熬个通宵，看看你做决策和与人相处的状况如何。研究不断地证明我们的思维和身体紧密相连，疲劳和低血糖的影响只是冰山一角。想想，你是否经常频繁地让身体承受超出正常思考和行动的限度呢？不要低估吃些点心和打一个盹对你做出明智决策的帮助。

关注生物学上的自我也能带来很多商机。比如，我们收入的多少被拿去满足衣食住行这些基本需求了呢？当人口结构变化时，需求的性质也在发生变化。当你读这些文字时，很多创业者正在追逐这些机会。所以，对自己的身体好一点，开始想想还有哪些能满足我们动物本能的商机有待挖掘。了解一项业务的细节非常必要。虽然这不能保证你出现在《财富》杂志的封面，但对于维持公司生存来说必不可少。2008年的次贷危机是一个极端的例子，证明了当决策者不再关注细节时会发生多么可怕的事情。事后进行法务分析时发现，公司领导层对他们所面临风险的了解少得可怜。不幸的是，他们的行为给普通人带来的影响远大于对决策者带来的影响。

股东协议里的强制性条款是另外一个例子，如果忽视了这一细节很可能导致企业分崩离析。再如成本和收入的驱动因素，如果对二者如何发生相互作用缺乏清楚详细的认识，就可能带来灾难性的后果。这并不意味着我们鼓励事无巨细的管理。了解细节是重要的，如何应用这些知识是另一件事。

我们可以从成功中学习，也可以从失败中学习。我们可以从自己的经验中学习，也可以从他人的经验中学习。我们可以从当下的所见所闻中学习，也可以从历史中学习。这条原则所说的包括了这一切。

作为一个教育者，我对学习很有热情。我打过交道的大部分成功创业者和企业领导者同样拥有这种热情。一旦我们停止学习，世界就在我们身边呼啸而去了。问问自己在过去24小时或者过去一周里学到了哪些真正的新东西。如果没有学到什么，那就去看一段Ted演讲，找一本从来没看过的杂志读读，或者搜搜看感兴趣的博客。也许这些没什么用，但学些新东西绝对没什么害处。这是清单上的最后一条，但并不意味着它不重要。如果你想找优秀的人加入你的公司，你需要让他们自己愿意成为其中的一员。人人都知道生命苦短，跟蠢人共事就是浪费生命，所以最优秀的人肯定会选择跟他们能找到的其他优秀的人共事。

也许你是个技术天才，是个有远见卓识的思想家，或者是个世界一流的销售员。但这些都不妨碍你同时也心地善良、关心他人、拥有同理心。

世界上最好的组织（包括军队、公司、教会）都是由自愿加入的人构成的，他们对自己在做的事怀有热切的信念，完全是发自内心的选择。如果你们公司的人才不是因你而来，反而觉得你多少是个障碍，那么他们迟早会离开。

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