市场部营销职能

变局下的营销模式升级-“吨位”营销模式失效（2）

从“吨位”时代到“品位”时代...

老办法为什么不行了？

（三）组织和人员调整滞后企业发展到一定阶段后，企业职能的错位、缺位和失位成为常态，而背后是相应的组织结构、职能分工、部门职责和业务流程不清晰、不合理，以及队伍的专业化能力和职业化程度不够高。

1.营销组织结构不合理，职能发育滞后一方面，营销组织臃肿，增加了很多无效职能单元或者岗位，导致营销效率低下。很多企业的营销组织从总部到一线促销员分为营销总监、销售部、片区、省区、市区等层级，而且还采用集权管理。基层销售人员反映，对某些市场进行宣传促销时，需要层层批示，等总部批准下达时，早已错过了市场时机。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良，最常见的病症也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

另一方面，营销组织结构单元缺失或错位（包括总部、办事处/分公司等）、部门人员缺失、营销职能发育滞后或缺失，容易出现越权管理、无人管理或无效管理等混乱现象。

许多企业不够重视市场部，部分企业认为，市场部的工作仅仅是制定促销方案、印刷宣传册或参加展会等。市场部在硬件配置上“缺少粮草”；在人员选择上，市场部都是“老弱病残”、“妇人孺子”。市场部经理缺乏市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与专业素养，但往往侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，总体策略和方案与企业的现实情况存在差距。由于一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，市场部形同虚设。

2.流程和管理体系呆板

流程和管理体系呆板，也会在企业内部滋生形式主义和官僚主义。例如，企业总部的很多信息、资料都要一线分支机构提供，而总部的各个职能部门在信息、资料的共享上做得并不好，各个职能部门在安排一线分支机构提供资料上分别发号施令。今天财务部需要统计数据，明天市场部需要统计数据，后天人事部又需要统计数据，一张张表格往下发，一线分支机构的员工苦不堪言。天天要填表，而且每张表都要在规定时间上交，导致每个分支机构都增设了一个专门填表的岗位——“表妹”。

3.营销组织内部协同性差营销组织内部各个职能单元，如销售和市场之间必然会有交集，但部门之间不协同恰恰是目前国内企业普遍存在的问题。

我们进入企业调研看到，企业的市场部与销售部独立工作，无相互之间的管理层或基层员工的沟通，例如，例行的沟通会、早会等，大有“老死不相往来”的架势。结果，市场部制定的策略和规划不能落地、执行不了，销售部抱怨市场部。

4.研、产、销协同性差

企业研发、生产与营销三个体系，既密切相关，又相互制约，是矛盾的统一体。

研发体系是一个技术、逻辑与规律的世界，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调精准与规范；生产体系介于研发和营销之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调成本、质量与交期；营销体系是一个开放、动态与竞争的世界，强调变化和快速应对。

因此，在信息不对称的情况下，三大体系冲突不断。新产品研发超前或滞后，生产积货、断货与缺货，将给企业带来损失，也丧失了市场机会。

一家成立15年的通信公司，发展迅速，2007年的年产值达到8.6亿元。随着公司规模的扩大，研、产、销三个系统产生了严重的矛盾。

各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以满足消费者多样化需求，应对竞争。生产部则希望缩短产品线的长度以节省成本。销售部抱怨：“研发部开发的产品偏离消费者的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机。”生产部抱怨：“研发部的新产品不符合生产标准，销售部的订单无法达到成本与交期的要求。”研发部则是“耗子进风箱——两头受气”。三个部门争执、冲突不断，极大地挫伤员工积极性，结果人心涣散、士气低落，整体效率低下，业绩连续五年停滞不前。

5.营销队伍能力低下，成长缓慢

这主要体现在队伍结构不合理，队伍氛围和人员意愿差，人员能力不足，人员激励不到位等方面。

企业规模较小时，营销队伍紧靠一两个能人就能支撑业绩，但随着规模的扩大，靠一两个英雄难以维系“生计”。此时的营销队伍常常表现为老营销人员不思进取、停滞不前、业绩平平、冲力不足，长期霸占着优质的、有潜力的市场；而新营销人员成长缓慢、缺乏经验、心智不成熟、人员流失严重，难以经受市场长期的考验，一遇硬仗便溃不成军。