汽配供应商靠什么安身立命,未来又应该怎么做?

还在苦苦支撑着的供应商，你们有没有想过这样一个问题，供应商要靠什么安生立命呢？有谁为你好好考虑过未来吗？...





还在苦苦支撑着的供应商，你们有没有想过这样一个问题，供应商要靠什么安生立命呢？有谁为你好好考虑过未来吗？

   1厂家与功能供应商的合作发展史

早期的厂商关系很是简单。供应商对厂家的主要工作就是选货与打款，厂家对供应商的主要工作就是推销与发货。供应商不会找厂家要什么增值服务，厂家也不会要求供应商必须配合厂家如何如何，钱货两清，基本上属于一种比较简单的贸易关系。



后来，受一些台湾企业的影响，厂家开始思考一个问题，市场究竟是谁的？按说，厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌，供应商则负责具体的区域销售工作，各有分工。

可有些厂家觉得，这市场的管理权应该抓在自己手里，而不能简单的把货给供应商，由供应商来操控市场。

既然不能把市场给供应商，所以各种对付供应商的手段纷纷涌现，诸如所谓的市场精耕、渠道扁平化、拆分大供应商、制定价格体系、严禁窜货、设立驻地业务管理机构、回收市场活动的管理权等等，或在原本操作简单的出厂价格体系里，加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样——当然是羊毛出在羊身上。

同时，厂家也开始向汽配供应商明确年度销售任务和递增率，一些强势厂家甚至还会强令供应商必须完成固定的定期打款额。

越来越多的厂家认为，市场的管理权必须要集中在厂家自己手里，供应商只是一个销售工具，尽管借用供应商的资源，无论是不是阶段性使用，只要供应商不再适合厂家的发展，没二话，换一个！

如何更多地赚供应商的钱，更有效地忽悠供应商，更强硬地管理供应商，厂家在这方面的本事和创新可谓是与日俱增，变本加厉，再加上咨询公司“著名”大师们的指点和亲自助阵，更是如虎添翼。

这样的操作模式，早期的效果是直接而明显的。这些尝到了甜头的厂家自然要坚定不移地走下去。什么“真正为供应商着想”、“了解供应商的真实需求”“有效的帮扶供应商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不过是停留在“喊口号”的阶段。

时至今日，仍然有厂家在找老师给供应商上课时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。

2厂家与供应商市场争夺战

对于厂家的各种压迫，供应商也不是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后，他们的主体意识开始苏醒。他们也在思考，市场的所有权究竟是谁的？

当地市场的每一个分销商，每一个终端，每一个团购客户，都是我一点点建立起来的。

而你厂家的产品和品牌，在当地市场的认可度和销售额，也是我供应商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。



既然市场是我做起来的，市场的管理权当然应该在我手里，你厂家只要做好生产工作，保证品质，同时做好品牌宣传工作就行了。

市场怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都给我，让我自己来运作，你厂家最好别在一边指手划脚。

现在的矛盾是：厂家想对市场有高度的掌控权，想把供应商变成对自己高度忠诚的下属，甚至是销售工具；而供应商想建立自己可以完全掌控的运营体系，将厂家的品牌和产品，渠道和客户都整合进来，在自己的地盘上自由掌控。厂家和汽配供应商都认为市场的管理权应该要在自己手里，于是，就掐起架来了。厂家抱怨供应商意识落后，鼠目寸光，唯利是图，没有全局观和战略思维，对待厂家贪得无厌，对待市场小气巴巴；供应商则抱怨厂家不管实际情况，只知道拼命压货打款，还总是试图架空自己，甚至直接开出新供应商。

其实双方都没有错。厂家想当行业老大，供应商想当地头蛇，双方都想证明给对方看：我是对的，听我的没错！

风口浪尖之上，矛盾变得无法调和，双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系，步履艰难地向前走，白白耗费了大量的精力和资源。

双方的生意形态不一样，利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润，强调发展，而供应商赚的是战术型的利润，喜欢短平快。钱赚的都不一样，经营形态能对接的上吗？发展观能一样吗？

3供应商的未来之路怎么走

供应商对品牌的认识，基本上仍然停留在厂家的品牌认识阶段，且常常以傍上知名品牌为荣，但其实做的都是些为他人做嫁衣裳的活儿。有几个汽配供应商考虑过做自己的品牌？



很多人压根就没想清楚，厂家的产品品牌只是暂时租借给自己，所有权在人家厂商手里，你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗，这也太不靠谱了！看看加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。

所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立汽配供应商自己的公司品牌，实现双品牌运营。

4把握与积累本地资源

在供应商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。毕竟，中国各地的市场差异太大，极少能有全国通行的营销策略。由于相关法规的不健全和执法力度的差距，有些地方一顿饭就能搞定的事情，换个地方往往能导致市场崩溃！

这个时候，汽配供应商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力，不但厂家会有所顾忌，恐怕打算接盘的新供应商也得掐掐大腿吧。

不要做“青蛙效应里的青蛙”

从理论上来说，厂家与供应商之间各有分工。但从趋势上来看，厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。

像康师傅这类重量级的公司，能够把市场牢牢抓在自己手里，于是供应商的功能被逐渐弱化，最后“沦为”一个物流配送商，赚取一点配送费罢了。当然了，合作到这个份儿上，被厂家“pass”也就是分分钟的事情了，这就是现实版的“温水煮青蛙”！

若是不想坐以待毙，汽配供应商就要在厂商合作中，主动承担更多的合作分工。别贪图省事，以为厂家做的事情越多越好，而是要站出来，主动承接一些工作，例如设计市场促销活动，市场调研，KA谈判，产品组合调配，设置市场费用预算等等。



供应商主动承担的工作越多，合作中的主动权也就相对越大。同时，对自己的业务团队和运营体系，也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。

   5搭建自己的系统体系

现在很多供应商的管理是很乱的，很少能有系统的程序来运作市场。

拿库存这一块来讲，有的供应商仓库没有管理系统，自己的仓库里有什么都不知道，一年销量一千多万却没有利润，钱都到哪里去了？都遗漏在管理体系的缝隙里了。成本是供应商的命脉，搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源，包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。

在这种体系之下，各个环节会被有效控制起来，运作成本可有效降低。

最终，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作，供应商也能迅速启动后备替补。来源：网络

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