当管理已成往事，当如何反躬自省？_【HRoot】

当管理已成往事，曾经以及今天仍在执着于“管理”的管理者们，当如何反躬自省，找到我们在组织中新的角色和使命？对于这个问题的回答，将带来一次自我领导力发展的重生...

管理一词最早是由哪位国人翻译过来的，我没有考证过。西方思想家法约尔最早提出这个概念时，指其包含了五类活动：计划，组织，指挥，协调和控制。但中国人看见这两个字，多半会望文生义，想到“管束”和“治理”，于是谈到管理，威权感就油然而生。比如看到一些不良现象，就会说要加强“管理”才行云云。

然而当人类迅速跨入知识社会以后，管理者们发现知识员工越来越不好管理，也越来越不需要管理。比如我常常需要写作，如果要我坐在办公室，很可能一个小时都写不出什么东西，而窝在自家的沙发里，膝上架起电脑，望着门前的大树，听着窗外的鸟鸣，一段段文字就会如泉水一样从指尖涌出来。所以，对于我这样一个典型的知识工作者来说，一个要求我朝九晚五到办公室报到的老板是我万万不能接受的。

传统的管理强调控制过程才能保障结果，结构明晰才能令行禁止，于是要造个办公室，能看到人们在干些什么，并把人分出等级，以便明确谁该对何事负责。但对一个知识工作者来说，过程往往在大脑中完成，既不容易控制，也不需要控制，过多的控制反而会扼杀创新的能力；而且他的身体在哪里与他是否正在工作完全没有关系，他心里想着一个工作难题而无解的时候，去慢跑一会儿比坐在办公室更能促动灵光匝现，豁然开朗。

于是，在法约尔定义的五类管理活动中，控制和指挥的比重下降最大，而组织和协调的比重快速上升。但如果只用一个词-管理-来描述的话，就很难让人意识到其中的变化。

由此带来的一大变化就是组织对“纯管理者”的需求必将大幅度减少。谷歌曾经试图把中层管理者全部拿掉，让员工完全依靠自我管理。但后来发现了两个问题，一是大量工作任务还是需要有人从中协调，二是员工也需要不断得到反馈，心烦气躁时能找个人聊聊。于是有限度地恢复了部分中层岗位，但其管理半径也远远大于传统范围，一个中层管理者覆盖50到上百个员工，而非过去的5到10个。

其实在谷歌公司内这样的所谓“管理者”已不再是过去的角色，用“协调人”会更加准确。他们的主要职责是扫清阻挡员工前进的各种障碍，让大家可以释放内在的能量，达成挑战性目标。过去的CEO就是今天的“主协调人”，过去的部门经理就是今天的“局部协调人”。

道理是这么说，但深入骨髓的惯性常常还是会让人割舍不下对职称的迷恋。比如，我在外滩董事会一直用的职称是“首席特董”，最近我突然意识到，强调“首席”不正是对威权的迷恋吗。我开始问自己，我的使命到底是什么？经过良久思索，终于理清答案是：以实践，教学和写作的方式传播私董会的正念。这不就是一个“传播人”的角色吗？我欣然把我的称谓改成“私董传播人”。改完后感觉如释重负，终于知行合一，解开心中一个大疙瘩。

当管理已成往事，曾经以及今天仍在执着于“管理”的管理者们，当如何反躬自省，找到我们在组织中新的角色和使命？对于这个问题的回答，将带来一次自我领导力发展的重生。