【青蓝计划优秀营业部经理分享周启栋】思路决定出路

作为一名销售业务员，刚接手一个项目时信心十足，但是做着做着就失去了动力，很多人开始寻找各种理由和借口，不清楚...



Hi，大家好！

2010年，武汉的p2p行业刚起步，曾接触过金融行业，又是销售出身的他，便意识到好机会的来临。经过比较，认为宜信这个平台可以提供更多的发展机会，便于2010年4月选择正式加入宜信大家庭。

目标导向  系统思考

入职宜信后遇到不少挫折，4月底加入，虽然非常努力的在做，但效果却很不理想。想到自己以前做家具销售，收入很高，在宜信的第一个月居然只拿了底薪，强烈的对比让自己特别的失落。

不服输的性格让我觉得，既然自己选择了这个工作，就要坚持的做下去，镇定思痛，决定找出自己失败的原因。通过和其他同事做对比，发现自己的展业有三个主要问题：第一，缺乏多样化；第二，没有针对性；第三，效率低。

找到问题后马上做出了改进：1、租了武汉市的”公用自行车”进行展业。2、展业地点进行了优化，找一些医院，企事业单位等容易进入且资金需求概率高的人群进行展业，就这样坚持了一个月，6月份有了3个精英贷放款，完成25w多的业绩，提成4k元。

从那以后有了目标意识，我每个月一定要保持25w的放款，才可以满足养家糊口的需求。于是就将这个定为我的工作目标，从此也有了动力，更加坚定了我在宜信的信心!

公平公正  树立威信

2012年
10月升任团队经理，接手自己所在的团队，当时的业绩指标是15万每人每月。接手团队后我研究了团队数据，发现有一个人连续半年的业绩都没有达标，为了改
善整个团队的业绩，必须从最慢的人开始着手。这个同事平时跟我的关系不错，所以一开始我就面临着两个“先天”问题：1、关系协调，因为当时组内都是熟
人；2、接手团队大家的水平不一，各个差距很大。

当
时我需要构建一个公平的竞争环境，于是首先跟这位同事做了单独沟通。“现在我们团队面临上升的瓶颈，你是最需要努力的，平时我们聊的不错，所以我需要重点
帮助你，并给你1个月的时间去调整现在的状态“。同时，给全体做了沟通，明确了一个态度：做销售的可以1

个月有波动，但不允许连续2个月不达标。并制定了考核制度，我们会根据各自的mob值制定相应的进件和放款任务。在第三个月的时候，该同事还说未达标，被
我坚决劝退。但是他走的时候，没有任何怨言，我先从感情上的关怀和行为上的指导，并给了他1-2个月的改善时间，于情于理都做了努力，在那样的环境下，我
必须做到公平，公正。这个动作让其他组员的触动比较大，慢慢的，大家又重新进入正常状态。

耐心沟通  统一目标

2014年
6月，初任营业部经理的我同样也遇到了很多困难。首当其冲的是，之前武昌和汉口一直都是叫着劲的两个营业部，业绩上你不让我，我不让你。我一个汉口的团队
经理，调任武昌营业部经理，肯定有很多不服的团队经理，鉴于这样的考虑我从汉口过来团队中一个人都没有带，我担心武昌的其他团队经理认为我会偏袒带过来的
人，但这也意味着我在汉口将开始全新的征程。

对
武昌的情况完全不了解，营业部经理的具体事务也是从来没有接触过，那段时间的我焦头烂额，不仅自己进行反思也经常请教城市经理，得到的帮助是：解决问题，
一定要先解决人的问题。如何建立人与人之间的信任，扩大我的影响力呢?我自认为是一个慢性子的人，和别人熟络得很慢，相对于其他性格活泼的营业部经理，这
个是我的劣势，好在我有耐心且细心。

我
当时给自己定了一个计划：每周找2-3个团队经理到我的办公室聊天。一开始不聊业务，只是把自己的经历和对生活对家庭的感受讲给他们听，大家有意无意的会
跟着我附和，因为我知道，打通沟通，一定要先自己主动。本身业务两个营业部都是较劲的，我就规避了谈业务，我们的感情要先融入。

慢
慢的，团队经理在后来的沟通中也会把工作和生活上的问题讲给我听，我也会有针对性的帮助他们解决，逐步的扩大了我的影响力。耐心和细心的性格帮助了我和本
来处于对立的团队经理缓和了关系，从感情上，达成了一致。后来的工作中我们对业绩目标也有了一致的认识，再进行团队管理的时候，就没有那么多冲突了。

系统思考  解决问题

2015年6月至今是我任营业部经理思维发生转变的一段时间。标准化营业部给了我很大的挑战，但是挑战归挑战，这个是无法改变的事实，我只能结合现有的资源重新审视标准化给我带来的契机。

首先，要认识到标准化不是针对我一个营业部的，是全国的。通过不断思考后，发现标准化将会给我们带来的机遇有：

1、当时汉口9支团队，由于人太多只能分开办公，20楼是客服，24楼是销售，长期的分开，让两端的矛盾日益激化。然而标准化只有6支团队，这样我就可以考虑把客服和销售都放在一层楼，方便管理。

2、减到6支团队后，我可以通过人员更替，整合出6个精英团队，也是便于我的管理精力更加集中。

3、标准化的考核让团队对目标的认识更加清晰，没有了讨价还价，大家都是公平。

4、让组员知道了留下来的最低标准，减少了不必要的沟通成本，大家对考核心知肚明，自己的命运真的只能掌握在自己的手里了。

5、大家以后都能在一起，便于统一开会，加强了人员相互沟通和表彰，构建整体营业部荣誉氛围，方便我对营业部氛围的引导。

标
准化后我的思维模式也有了变化，2016年3月，发现我们的进件量比别的营业部多，但业绩、批核及优客占比却低很多。说明了我们的同事很辛苦，但是得到的
收获却很少，很影响大家的工作积极性，如何解决这个问题?我发现以前解决业绩问题的常用手法现在没办法奏效，因为现在有风险和离职率的考核，如果加大工作
量，很多虽然满足进件标准，但是资质一般的件也必须进，否则影响大家的工作热情，这样我的风险可能会升。如果不进，我们的离职率肯定会升，即使加大进件也
不一定能够提升业绩，大家都只是为了进件，解决不了风险和离职率的问题，能否有一个让大家稳定，也能提高业绩和降低风险的方法呢?

经
过了一番思考后，我发现引导优客进件是个好方法，解决了件均，批核的同时也降低了风险，业绩也有可能提升。从此我开始引导展业方向，我们制作了统计进件的
优客客户来源表，统计每个团队已经交件的客户，他们的来源(电销/插贴派/网销等)和批核情况，每周汇总一次，给每个团队看。

我
们的优客占比多的团队，很明显的业绩提升多，对于某一个展业方式来的优客特别多的情况，我会及时的把这个信息传递给业绩低的团队，以此来引导他们的展业方
式。同时，让他们看到，优客占比多的业绩好，但是并不见得我们进件少了，业绩就降低。同时我会在每周一次的大早会上，表彰那些进件多的，优客占比多的同
事，以此来引导营业部的优客获客。

感

悟一路走来，我认为客户经理更多的是自我管理，做的是“点”的工作；团队经理需要进行人员招聘、培养，做的是“线”的工作；营业部经理需要看市场，考虑产品引导，储备人才培养等等，做的是“面”的工作，因此需要不断的思考，与时俱进做出转型。特别是思维上，去适应新的岗位。

在
经营营业部的这个过程中需要找时间和理由，主动的和下属加强沟通。时刻谨记，解决问题一定要先解决”人”的问题，一定要在目标上达成一致，后面的工作才好
开展。遇到问题和挫折一定要抛弃情绪，多从实际工作去经常性的反思总结。同时，多看书学习，增加自己对于系统化思维的认识，在营业部管理中有时候并不是头
痛医头脚痛医脚就能解决纷乱复杂的问题的。

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