VHR大咖专栏：【小梁说事】—— 留人留心
为什么要做人才管理？人才管理，大范畴地说就是指企业当中一切与人相关的事宜。最近流行《芈月传》，剧里...
为什么要做人才管理？
人才管理，大范畴地说就是指企业当中一切与人相关的事宜。最近流行《芈月传》，剧里秦惠文王的人才管理之道给我有许多启发：
他设立四方馆，广招贤才，也鼓励士子们直接上策论——人才选拔
他看好魏冉的潜力，从小派其与师傅从军——人才发展
他鼓励儿子们建立军功，在立贤和立长中做了诸多考量——继任者规划
所以人才管理自古有之，上至国家，下至企业与家庭都是十分重要的。
我们要围绕什么来做人才管理？其实要围绕的就是公司业务发展战略和人力资源战略，人才管理不能脱离具体公司业务和具体的发展环境。我们应当把人才管理框架配套到企业业务战略之下。
那么如何确保人才管理的成功？其实除了HR自身的努力，更重要的是我们的老板和各级管理者是不是具有发展员工的意愿和能力，HR则是建立政策的角色。
人才管理已经变成所有公司CEO最重要的工作之一。在任何一家企业它最大的责任人都应该是CEO而不是HR。据调查，人才管理面临最大的三个挑战分别是如何吸引人才加盟，如何筛选到合适的人才和如何保留并发展人才。我想各位朋友应该或多或少遇到过同样的挑战。
核心人才的定义
如何定义核心人才？根据我的经验和公司实践来说，会从三个“是不是”去定义这个问题：
●他是不是高绩效员工
●他是不是高潜质员工
●他是不是处在公司的核心岗位上
如果一个员工既是高绩效又是高潜力，同时又在核心岗位上，毫无疑问要把他放在核心人才的首要的位置，是我们有限资源的首要投放之处；其次是投放在高绩效并在核心岗位上的员工身上，因为这意味他是企业目前、近期和中期都需要的人；第三类人群是高潜质并在核心岗位上的员工，他们是企业中长期的骨干；最后就是高绩效以及高潜力人才，满足这两项也可以把这个放在我们的核心人才的第四类上。
如员工在核心岗位，但既不高绩效也不高潜力怎么办？
没有高潜力，意味着将来不可能做核心岗位的继任人，他现在在核心岗位上又不是高绩效，那可能会影响公司核心岗位的价值发挥，这时就需要做出慎重的评估和选择。
如果员工只是高绩效人才，评估下来没有太大潜力，也不在核心岗位上怎么办？
其实这类员工对公司也是非常重要的，他可能在团队的心目当中是非常有影响力与号召力的，或者他掌握独有技能，所以也要用相应的方式去激励。
核心岗位、高绩效和高潜质这三者该如何定义？
核心岗位，每个公司所处的行业与发展阶段不同，所以公司的核心竞争力不同，会对核心岗位有不同的定义。比如说供应链总监这样的岗位，如果在一个高科技公司就是辅助的部门。但是放在物流公司就是核心岗位，因为物流公司就是以供应链为核心竞争力的。所以定义核心岗位需要结合企业的核心竞争力。
什么是高绩效？我一直对我团队的高绩效员工用三个心来评价，第一就是我交给他什么事情都觉得放心，第二是我交给他就安心——就不用再操心了，第三是他交给我的质量永远让我称心，如果一个员工我给他任何事情让我放心、安心和称心，能够持续保持这样的效果，对我来说他就是高绩效员工。
关于高潜力，虽然市面上有各种测评工具，但并没有一个可以完全准确地评价一个人的潜力。目前为止，团队中我直接带的有十五个人，其中有两到三个我认为具有高潜力。我是如何判断的？我认为，所有的测评都不如让他团队里工作一到两年，就能看得出。
高潜力的员工具往往具有同样的几个特质:即使工作负荷较大，也愿意尝试新的事物，即便从来没有做过，但能看出他非常地exciting，因为对他来说又有机会学新的东西。所以好奇心和意愿是决定这个员工是不是有高潜力的重要因素。
他肯定是一个team player，他总能清楚地认知到同事们哪些地方值得他学习，他的优势在哪里。我和我的团队说：“你如果要走得更远，一定是用你的优势，而不是补足你的劣势，但是永远不要让劣势变成发展的绊脚石”。所以高潜力的第二个特质就是：永远对自己有客观的评价，并且非常乐意去接受甚至主动询问别人对他的反馈。
不畏级别。不论在什么样的场合下，他都愿意说出来。当然，他们会意识到，在某些场合或者对某些人说的时候，他们的方式方法要不同，但是如果他有不同的意见建议，他一定会说出来的。
所以针对高潜力员工，可能每家公司有自己的评价体系，但是对我们做HR的来说，更多的是通过自己的实践经验去观察一个员工未来的发展潜能。
保留和发展我们的核心人才
在谈保留之前，要知道为什么核心人才会离开我们的组织？
根据调研大家可以看到，HR自己做出来的原因和候选人回访的原因有很大的差异的。自我的发展和内部的升迁以及内部不同工作机会的尝试对核心人才来说比薪酬福利更加重要。但薪酬福利落差太大也是事倍功半，这是不能出问题的地方。
核心人才要什么？有很多工具和方法来分析，我最喜欢的是佛教的生命之轮。人生是圆满的，是各种生命意义和追求的组合，比如个人发展，家庭朋友，以及财务回报等，在这个生命之轮上面可以看到有不同的圈，如果给自己画一下，比如在学习发展上画出来的线在外围，那说明你对学习发展的期望值是非常高的，再画另外一个轮子，也就是现状，比如在第三个圈里，可能满意度就会很低。
你在这个生命之轮里面可以找到期望与现状之间的鸿沟，思考如何去弥补。你也可以给你的核心人才去做他的生命之轮。
员工投入的不仅是那八个小时加上加班的十个小时，收获的也不只是浮在冰山上的每个月的工资、奖金。更多的是在冰山下面的这些。有时候下面的做好，上面的那些就会放大。他拿到的一百块钱时可能已经忽略了一百块钱的价值，对他来说下面的那些比如老板的认可、良好的企业培训体系、来自同事的友情等等如果满足了，就会挤压到他对金钱的回报的感受，他的满度与敬业度就会提升。
每个公司的资源是有限的，所以对公司来说最重要的是理清到底能够给予员工什么？是透明的沟通机制、人性化的关怀、内部畅通的晋升机制还是高额的薪水，这是我们自己要定位清楚的。因为这对公司来说成本是不一样的，未来三到五年在人才管理以及人力资源方面的策略是完全不一样的。
接下来谈保留和发展核心人才。这两年我的感觉是：保留人和发展人当然是很重要的，但是最重要的是选才。如果人都没有选对，那也不会留对正确的人。我曾看到数据分析，说现在HR的核心竞争力之一不再是做OD或其他什么的，而是怎样帮企业从内部和外部选拔合适的人。
在留的阶段，保留这件事很容易让大家想到金钱，但金钱只是一个方面，更多的是要留住别人的心。其实你要留住别人的心，首先自己要很用心。这没有捷径可走，也没统一做法可以分享，只有按照公司的实际结合人才的需求进行相应的行动。
关于保留的四大法则：
1、相融法则：人才和公司的价值观要相像，这样双方都舒服。
2、微环境法则：一线经理容易被忽视却恰恰是最需要投资源的地方，因为如果最基层领导力不好，那人才环境就不会好。
3、希望法则：做那么多人才发展项目、保留政策，如果人才看不到希望，那其实这些都是空中楼阁，只会给别人做嫁衣。
4、满意法则：我们推行某些方案，最好的检验结果不是我们HR有多高兴或者多有成就感，最重要的是用户即员工是不是满意、觉得有价值
其实对于人才发展来说，是一个集体的力量的成果。HR真的只是facilitator，我觉得HR在人才管理的过程当中只扮演三个角色：
1、建立健全我们的制度和流程
2、做facilitator，让Peers一起成为人才管理的owners
3、给老板解决方案的中立的建议者
其实最重要的还是员工自己，所以我觉得不管他是不是被定义为核心人才，员工都应该有这样的理念：“我的发展我自己是owner，不是HR也不是我的老板，是我自己own我的职业前程。”
作者介绍：梁晓芸(Tracy)，TNT中国大陆及香港区人力资源总监，智领荟VHR会员。
关注 智领荟VHR
微信扫一扫关注公众号
