跟现金流一样重要的是感情流

创业想要成功，一定要有一件事情让你觉得非做不可。。。。。。...

跟现金流一样重要的是感情流

创业想要成功，一定要有一件事情让你觉得非做不可，并且除了做这件事之外，最好其余的种种念头越少越好。对外界温度的不敏感，既能让你避免“乘喜而多事”——乘着高兴劲、资源充足，而做很多其实和核心业务没有太大关联的事情，而做这些额外的事情只是在场面上能给你带来一种虚假的兴隆。在资源充足的时候，你往往会在无意当中消耗很多宝贵的资源，甚至是因为别人的一句恭维或赌气去做一件事情。消耗资源的时候，你没有什么感觉，但是一旦对此有感觉的时候——突然发现钱不是那么充足，曾经承诺给你提供资金的人渐渐减少的时候，猛然回头，你会发现原来那些多余的钱，只是让你做了许多多余的事情。作为一个创业者，在创业以后经过一段时间的努力，当公司已经打开了局面——无论是从资金来源方面还是市场局面，你对此都有一种左右逢源的感觉的时候，此刻一定要保持清醒，不要被这种外界的温度所蛊惑。
在管理企业现金流的时候，也应该有一种面死而生的态度。所谓面死而生就是当你面对死亡的时候：假如生命到明天或三天以后就要结束，你现在该怎么办——这个时候你要明白，一切将要终结、自己开始悔之晚矣的时候的感悟是最珍贵的，我们很多人得到的大彻大悟，往往是以无路可走作为代价的。面死而生就是虚拟性的、假设性的进入到一种场景当中，获得一种大彻大悟，用这种大彻大悟来指导你眼下的行为，而不是等你一步步走到无路可走的时候，才采取本来早该采取的一些措施和态度。所以一说到现金流，几乎所有的创业者都会意识到这个东西真的很重要。现金就是企业的血液，一旦现金断流，不管你的企业有什么样的愿景、使命，不管企业的蓝图有多么美好、令人向往，你的游戏也终将结束，就像你在玩一个很精彩的电子游戏，这时突然停电了，那你什么游戏都玩不下去了。
现金的重要性毋庸置疑。同时，我们也要清醒地认识到：一个创业企业不仅要警惕现金断流，同时要警惕另外一种断流——这种断流和现金断流相比，好像不是那么危险，但是它是一种软性的、我们没有意识到的一种断流和枯竭，这就是情感流。情感流是什么？就是当我们决定创立一家企业的时候，起码你手里要有一定相对充分的资金，比资金要更充分的还有一样东西，就是你面对未来的激情、活力和主动性。

在企业创立之初，这种情感值是很充足的，但是如果管理不善，或者说对于这种激情和情感的消耗没有明确的意识——你只是关注账上的现金在一点一点地减少，每一天当会计、出纳拿着凭条来让你来签字，你的手机里每天都显示支出数字的时候，你心里肯定有一种担忧和隐隐的痛感，甚至当有一笔比较大的开支的时候，你会感觉到强烈的肉疼的感觉。但是情感的消耗，你往往意识不到，现金的消耗是你是比较容易觉察的，因为数字就在那里摆着，一天天在减少，但是很多企业是没有整个团队的激情和情感的消耗这笔账的，似乎也没有一个特别管用的工具来记录、测量和跟踪企业的这种情感流。
我们学管理学的时候，最先接触的几条基本法则之一就是不能量度的东西就是不能管理的，你想管理它就需要量度它，由于我们对创业企业、团队的情感流没有一个明确的量度方法，我们对情感流的量度常常是没有感觉的。但是很多时候，对于创业企业、创业团队来说，如果不认为情感流比现金流更重要的话，那么一定要说，情感流和现金流的地位是同样重要的。在我看来，很多时候情感流比现金流更重要。如果一个创业团队能够保有激情，意思就是当企业一旦启动，遭遇到各种各样挫折的时候，你还能够保持那个不变的心气——不因为每天都有可能遇到挫折而心气下挫、萎靡不振，那么这个创业团队的情感流是很健康的。即使现金不是那么充分，但是你的情感流还是很充分的时候，你也会想各种办法找到钱，在投资人和你接触的时候，他也会对你产生一种信任，这种信任会使他对你追加投资，让你的现金流变得健康起来。
我听很多投资人都这样说，投资首先是投人，而不是投项目。项目很重要，但是人更重要。刚开始看人、看团队的时候，主要是看团队的能力和素质，当然也必须要看创始人的领导力。等企业项目启动一段时间以后，他们更看中的是团队的心气。如果他们发现团队的心气在降低的时候，哪怕这个项目好像是有前途的，他们也会非常谨慎地追加投资——原因其实很简单，用我们刚才的话说，是他们已经看到这个企业的情感流出现了问题。

我们已经明白了什么是情感流，也明白了情感流为什么和现金流同样重要，甚至比现金流更重要，那么我们如何去管理情感流？判断一个创业团队的情感流是否健康、充足，首先要看创始人、创始团队的情感品质。什么是情感品质？情感品质首先是情感流的稳定性。如果一个创始人是一个做事只有五分钟热度，想到一个主意的时候会激动得睡不着觉，满世界找人去谈自己的梦想，但是过几天以后，气就不知不觉泄掉了，这样的人是不适合做一个创业者的，或者说他的情感品质是有问题的。

如果让这样的人来带领一个团队的话，团队的情感流不会是健康的，一定会出现那种情感流在短时间内到达一个峰值，又在一个不长的时间里陷入谷底的状态。如果一个很好的项目交给这样一个团队去做的话，这个项目是很难有什么前途的。所以一个创业团队的情感品质首先要看稳定性，情感流的波峰和波谷之间的幅度不要太大，而不在于这种情感的峰值有多高。整个团队的情感基准线保持一个相对高的状态，比某一个时间段上团队的情感处于一个较高峰值，要重要得多。
当然，团队的情感基准线保持在一个较高的水平下，首先要取决于领头的那个人。以前我说过，作为一个领导者，你应该代表两根“针”——一个叫指南针，另一个叫定海神针。做指南针的意思就是领导者要在大家众说纷纭的时候，有一个相对明确的方向感——在做决策的时候，征求大家的意见，找少数人商量，自己做决策，不是不征求大家的意见，但是找很多人商量，然后让大家去做决策，这样的领导者绝对是不合格的。与此同时，一个领导者还应充当定海神针的角色。在一个创业企业里，只要人数超过三个人，意见就有可能相左，情绪就有可能忽高忽低，这时候的领导者应该对团队的情绪上有一种变压的功能——当大家特别兴奋的时候，你要做一个变电站，要不然企业的决策品质就会很糟糕；与此同时，当大家的情绪很低落的时候，你要做另外一种变压器，能够把大家的情绪调高。不管情绪变化有多么动荡，你能够保持一颗平常心——所谓“平”，就是不起波澜；所谓“常”就是不变化。作为一个创业企业的领导者，一定要有这种定海神针的功能。
当然，除了对于企业的创始人、领导者来说，调节、管理自己的情绪和团队情绪的能力非常重要，与此同时，管理的有效性不能压在某一个人身上，真正有效的管理，一定有一套机制才可能实现。我们常常见到这样的现象，很多创业企业的领导者都免不了有一点神经质、疯疯癫癫，说风就是雨。他们常常是激情满怀，他们的兴奋点往往是在可能性，而不在于不可能性。他们情绪的爆发力是很强的，但是情绪的爆发力强就意味着很可能情绪的持久力不强，毕竟“此事古难全”。所以在很多创业团队里，尤其是在很多硅谷的创业案例里可以看到，创业最初的创始人往往类似于“双子星座”——比如惠普的h和p，h是休利特，p是普拉特，英特尔的诺伊斯、摩尔和格鲁夫，苹果的乔布斯和沃兹尼亚克，谷歌的佩奇和布林等等，这在硅谷好像是一个普遍现象——创始人往往是两个。为什么是两个呢？首先，他们在能力上往往是互补的，比如一个人擅长技术、经营，另一个人擅长管理、运营；另外一个很重要的差别就是，在两个人当中，其中一个人是激情满怀的，具有“酒神精神”；另外一个人对于秩序、流程和执行有一种天生的能力，我们通常称之为“日神精神”，这是两人之间的情感互补。情感的互补首先表现在周期上的互补。每个人的情绪都是有周期的，当一个人的情绪处于峰值的时候，另一个人的情绪往往处于低谷。反过来也是一样，当这个人的情绪从低谷到高峰的时候，另外一个人的处于情绪的下行阶段，这样这两个人之间情绪的互补对于整个团队情感的稳定性来说都是非常有用的；但是如果两个人的周期是重叠的，两个人一起乐观、一起悲观，那就是很恐怖的一件事情。
所以组建一个创业团队，除了要考虑能力的互补之外，还要考虑到情绪的互补。如果一个团队里全是那种血脉喷张的、被激情所驱使的人，这可能是很危险的；反过来，如果一个团队里都是一群特别理智、内敛，遇到事情更多地想到的是风险而不是机会，那么这个团队也是有问题的。一个健康的情感类型组合，是让这个组合基本上形成一种没有缝隙的、自动的默契协同和配合，这就是一个团队的情感流的管理能力。在投资人眼里，这样的团队是靠谱的，所以一个成熟的投资人要看很多东西，除了要看经营能力、创新能力，还要看你的管理能力。在管理能力中，很重要的一点是对于现金流的管理，但是还有大家没有明说，也没有明确意识到的，但是内行的、成熟的投资人非常看重的一点，那就是团队对于情感流的管理能力。
如果你是一个创始人，或者是一个创始团队的成员，应该时不时给自己的团队做一个情感上的体检——我们的情感稳定吗？公司运行已经九个月了，现在公司员工情绪的饱满度和当初相比是上升、下降，还是持平的？最近以来，对于团队情绪的波动我们是否采取了措施？我们是否在日常的经营、管理和沟通当中考虑到如何让自己团队的情感值最大化，而不是陷入到一种情感的快速消耗而不自知的状态呢？
——这些问题，对每个创业团队都是值得经常问的。

记住：创业还未开始你就已经在有意无意经营两个账户：企业账户和团队感情账户，跟现金流同样重要的是感情流管理。