【管理微时代】这么好的企业，干嘛要改革

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领导变革理论权威、哈佛商学院著名学者约翰·科特教授在其代表作《领导变革》中将变革的流程分成八个步骤，第一个步骤就是要建设变革的气氛——增强紧迫感。如果企业的全体成员感到当前企业的状况很好的话，那么变革便无从谈起。所以，企业在经营状况看起来很好的情况下进行改革是非常难的，中国的许多国有企业都曾经遇到这样的局面。要想变革，首先一点就是要加强员工的紧迫感。从根本上消除造成员工自满情绪的根源，或者尽可能缩小其影响，增加紧迫感。同样文化的变革也是如此，必须从变革的气氛上制造一种紧迫感。

我曾经在一家大型国有企业从事管理工作，面对日益激烈的竞争，力图进行组织变革，其核心内容是组织架构调整、业务流程整合以及相应的绩效管理方式变革，当然也必然伴随着减员增效。但是执行过程却遇到了巨大的阻力，一是，许多人都不理解这场改革，“我们这么好的企业干嘛要进行改革”“领导要借机整人了”等等，一时间，公司内部小道消息满天飞；二是，一些在改革被调整的人员（还没有被直接裁员的地步）到处告状，甚至用各种理由告到了司法机构和审计机构，以致这些机构纷纷派人到公司进行调查。结果，搞得一年左右时间企业无法正常经营，总裁被搞得精疲力竭。最后，这些机构没有查出什么问题，总裁才开始了正常工作。两年后，由于宏观经济政策的调控、市场环境发生重大变化，企业经营出现了困难，并在年中出现了几年来的第一次亏损。如果公司不能进行有效应对和实现转型，后果将不堪设想。此时此刻，公司董事会重新把组织变革提到了日程，开始了新一轮的组织调整、流程再造以及绩效薪酬体制方面的变革，并宣布减员30％（此次减员采取了比较优惠的补偿政策）。尽管人们仍然有各种各样的想法，但是对于变革似乎有着共识：不变革，就死亡。这种认识对于这场变革的推进有着重要的意义。

很多公司的变革在这个阶段失败，因为领导者低估了改变员工的现状会有多么困难；有时管理层高估了自己制造紧迫感的能力；还有的时候管理层自己就缺乏足够的耐心：“这个头开得太长了，快开始吧！”。其实，在许多情况下，高层管理人员已不耐烦的时候，企业其他层面的管理人员和大多数基层员工尚未有真正的危机感。紧迫感多强才算足够强？从大大小小成功或失败的例子来看，需要有公司75％的管理层实实在在地感到难以接受目前的经营状态。少于这个比例都会在以后的改革进程中造成问题。

处于变革关键的领导者在变革的开始就应该全力制造紧迫感，开诚布公地与大家讨论公司潜在的一些让人“讨厌”的事实：竞争的白热化、利润的下降、市场份额的减少、收入增长停滞、亏损严重等，或其他类似的指向公司经营地位下降的现象。因为人们往往会把坏消息归咎于这个坏消息的散布者，改革派往往依靠外部人士带来这些“讨厌的”信息，管理咨询人员、竞争对手甚至客户都是这方面的有力帮手。这些措施都能有效地增加企业的紧迫感，从而使员工在危机感的压力下自动适应变革的执行。

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